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通信设备制造企业流程再造分析 经■■■ 通信设备制造企业 流程再造分析 ■王彦军马凌重庆邮电经济管理学院 企业业务流程再造的必要性企业业务流程现存主要问题 对于通信设备制造企业来说,其客户 价值是通过为其客户制造可靠的通信设 备,有效地提供整体通信服务解决方案和 良好的售前,售中,售后服务来实现的. 企业在努力为客户提供最大价值目标而奋 斗的过程中,其自身各部分业务流程的高 效运作对企业而言是至关重要的.以较低 价格为客户提供其所需的通信设备和服务 的能力,很大程度上归结于怎样更好地设 计和管理企业业务流程.适应企业经营状 况并最大限度满足客户需要的流程运营和 流程管理,必将在为企业创造客户价值的 同时,降低其制造,经营,管理成本,从 而增强企业的核心能力. 为了应对日趋激烈的通信设备产品 (如手机终端,服务器,路由器,交换机等) 市场的竞争,为了响应客户需求的快速变 化,为了提高企业运营效率,降低经营成 本,提升客户价值,我国通信设备制造企 业必须进行流程重组.而且.由于我国通 信设备制造企业目前技术总体水平较欧美 日发达国家低,即使像华为,中兴通讯, 大唐电信等这些大企业的产品也很难打入 欧美市场.基于这种情况,在国内市场与 欧美的大公司竞争时,对客户需求的及时 响应,合适的价格以及完善的服务(售前, 售中,售后)将确立我们相对的竞争优势 地位.而对企业自身的业务流程不断进行 改造和优化是实现这一相对竞争优势的关 键. 32现代通信2006/1～2 当前我国通信设备制作企业的业务流 程存在着许多问题.从企业经营角度看, 主要存在以下4个方面的问题. (1)对市场反应的速度较快,但管理 现有市场和开拓新市场的能力不足.如. 随着移动梦网各项业务的发展和成熟, 数据业务管理平台的设计,开发,运营和 维护将发展成为一个价值数百亿的市场. 对此,华为技术有限公司迅速开发出了 InfoX系统,但在技术合作与利益分配上 与中国移动没有达成一致,最终由中国移 动的控股技术公司卓望科技按DSMP 规范来做,导致华为的InfoX被迫退出这 一 市场. (2)企业组织结构有问题.从企业的 纵向结构看,总公司,各地分公司,控股 子公司之间的职责定位不清晰,业务重 叠,资源冲突现象时有发生;从企业内部 横向关系看,各部门之间壁垒高,合作难, 协调成本高. (3)缺乏一套与员工个人业绩挂钩的 指标体系及与此密切相关的激励约束机 制.与企业当前经营实际相配套的,完善 的绩效考核制度是对企业成员进行奖罚的 依据,是指引员工行为的标尺.如按销售 业绩提成,按实际工作量定岗,按客户满 意度定标等,这些制度为再现企业活力起 到关键作用.如果缺乏有效的激励制度, 企业不可能实现长期的发展. (4)企业战略定位不清晰,与同行业 之间缺乏合作意识.由于企业战略定位不 明确,对竞争对手的竞争策略较模糊,几 大通信设备制造企业在竞争方面趋同,如 大唐电信做3G的终端设备,中兴,华为 也做3G终端设备.大家在同一层面上竞 争,最终会导致终端设备的价格战,无法 实现多赢的局面.如果各个企业有意识地 实施战略定位差异化,则在中国通信设备 供应市场上,每个设备制造商在不同的产 品或业务领域都可以成为第一. 这些问题其实都是表面现象,实质上 都和企业价值链结构和业务流程有关.脱 胎于计划经济体制的国有通信设备制造企 业采用的都是金字塔式的组织结构和管理 模式,企业业务流程是以产品为中心,以 方便企业自身运作出发点而设计的.流程 分布于各个部门中,以部门为界限被分割 开来,流程问的连接需要靠层层指令来完 成,如图1所示.企业向客户提供服务的 目的仅仅是希望卖出更多产品,对客户价 值和感受少有顾及.在这种管理模式下, 各部门间壁垒森严,而部门的职能则是交 叉或是空白,工作中的推诿扯皮现象时有 发生,对效率的提高造成极大的影响.在 产品单一的卖方市场或相对垄断的市场 中,这种组织结构和管理模式还能够满足 缝■■■ 企业发展需要,而在当前我国全面实行市 场经济和已加入WTO的现实环境下,通 信设备市场迅速转变为买方市场,因此, 企业对市场的响应速度和企业自身运作效 率的高低已成为决定竞争胜败的关键因 素,而企业之间的竞争也演进为效率的竞 争和业务流程的竞争.陈旧的组织结构和 单一的经营模式无法及时把握市场脉搏, 不能迅速满足客户的个性化,多样化需 求,已成为企业贴近市场,贴近客户的直 接障碍. 在以产品为中心的运营模式下,每 一 种业务,子业务都有相应的客户请求受 理和技术支持,不但企业的资源得不到有 效利用,而且也影响了客户服务质量,主 要表现在以下两个方面:(1)存在多个客 户业务受理部门,客户不得不与多个部门 沟通,协调,多次,反复填写客户资料, 甚至必须去多个部门办理相关业务.