新一佳采购及物流发展战略报告.doc

新一佳采购与物流发展规划 一、新一佳采购与物流诊断与评价 3 1.1发展现状 3 1.2.优势与弱势 4 1.3.面临的困境 5 1.4.评价 6 二、零售行业采购与物流发展战略探讨 7 2.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势 7 2.2.中国零售采购与物流发展趋势 10 2.3.沃尔玛与家乐福采购物流战略比较（中国区） 11 2.4.启示 11 三、采购与物流发展战略规划的制定 12 3.1.战略规划制定的背景 12 3.2.战略理念与战略思想 13 3.3.战略选择 13 3.4.战略目标与战略步骤 17 3.5.具体经济技术指标 18 四、采购与物流发展战略的实施 23 4.1.战略实施的原则 23 4.2.战略实施控制 23 4.3.解决方案 24 4.4.战略实施的保障体系 30 新一佳采购与物流发展战略规划 新一佳超市有限公司成立于1995年，是一家全国性连锁超市集团，是广东省人民政府认定的“流通龙头企业”。2003年公司销售额达59亿元，在全国零售百强企业中居第15位。本着“立足深圳，巩固广东，辐射全国”的发展战略，新一佳已先后在全国各地成功开设了49家大卖场，是华南连锁企业中增长速度最快、国内最具成长力的著名连锁企业集团之一，为繁荣市场经济、 一、新一佳采购与物流诊断与评价 1.1发展现状 组织结构 新一佳实行高度的总部集权制，总部对采购和物流拥有绝对的控制权，各分区在总部制定的制度下，对区域采购与和物流享有一定的权利。采购与物流原先由商品部负责，现在物流从商品部脱离出来，由副总裁控制的行政部负责。 采购流程 商品采购是从门店下订单开始的，由于仓库与企业的信息系统没有做到集成，目前门店下订单给供应商的同时传真一份到仓库，供应商先送货到仓库然后由仓库统一调配送到门店。如果跨地区之间的进货和商品的调拨，则从一个分店下订单到供应商，由供应商送货到仓库，然后下订单店通过企业的信息系统做商品调拨单到对应分店，然后由仓库发货，通过第三方物流配送到目标分店。 供应商结构 新一佳目前全国性供应商较少，地方性供应商过多；大型供应商较少，小型供应商过多；中间代理商占供应商总数的一半，具有送货能力的供应商只占到总数的1/3。大多数供应商的信息系统不完善，无法做到电子数据交换。 物流配送 新一佳目前华南区物流几乎全部外包给第三方物流企业，企业物流成本占到销售额的5%，其中运输成本占到2%左右。新一佳至今没有真正意义上的物流配送中心，只在广州、深圳、长沙、上海、成都、济南自建和租用不同规模的仓库，面积在1000——2500平方米之间，总面积约10000平方米。各地区仓库配备人力共计43人，采取cross docking(直流)模式，确保每周有两次配送（周三、五）。 信息化 新一佳外部网络建设相对滞后，没有做到与供应商的数据共享；物流配送系统没有与企业的信息系统集成，门店与仓库无法做到电子数据交换；商品自动补货系统不完善，门店缺货率较高。 自有品牌 公司已开发出近400个单品，注册了两个自有品牌，开发了年销售额近七千万物美价廉、利润丰厚的商品。企业已制定了自有品牌开发政策。 1.2.优势与弱势 新一佳的优势体现在： 总部集权，便于全国联采 新一佳实行总部集权的组织结构，总部对各区、各分店拥有很大的控制权，这有利于对采购与物流做统一战略规划和在全国范围内有组织的加以实施。总部集权，能扩大采购谈判的力度，从而增加大型供应商，便于全国联采。 物流外包，累积了丰富的经验 新一佳目前已在华南实行物流外包，积累了一定的物流外包的经验和管理方法，这有利于在全国其它区域扩大物流外包，优化自营物流和外包物流的比重，从结构上降低物流的总成本。 自有品牌开发能力较强 新一佳重视自有品牌的开发，制定了自有品牌开发的商品品种、档次和价格，并打算在粤北山区开发山区特产。这有利于丰富新一佳形象的内涵，增加了企业利润。 管理层的高度重视 新一佳的高层非常重视采购与物流的发展，把其看成企业快速扩张的坚强后盾，企年投入大量的资金用于基础设施和信息化建设，并对采购与物流人才做重点培养，试图通过重构采购与物流系统，把采购与物流变成企业利润新的增长点，打造企业的核心竞争力。 管理体制灵活，模式转变的速度快 新一佳是一个民营零售企业，体制灵活。采购与物流在多年探索中没有成型，基本上没有形成固定的运行模式，这有利于学习国外先进的采购与物流思想，有利于采购与物流战略的制定和战略的迅速转轨。 新一佳的弱势体现在： 采购能力不足，商品缺货率高 新一佳目前的采购能力不太强，在与大规模供应商谈判时，有时处于被动地位。由于自动补货系统不完善，商品缺货率高于10%，大大高于国外同行的水平。 物流系统落后，配送能力较低 新一佳目前物流系统比较落后，将近一半供应商不能送