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关于农村信用社现行管理体制几点思考 　　摘 要：按照2003年深化农村信用社体制改革要求，我国大部分省份的农村信用社实行的是省联社管理下的县级统一法人模式。随着改革的深入，资产质量好、内控管理健全、经营效益好的县级联社开始组建农村合作银行和农村商业银行，但是统一法人体制下的县级联社职能模糊，产权仍不清晰、公司治理结构不完善，尚未达到现代金融企业的要求。只有改制为商业银行才能从根本上解决农村信用社目前存在的问题。农村信用社改制有三种模式可选择：一种是以县级联社为单位，改制为社区型农村商业银行，这是目前的普遍选择；第二种是以办事处、市联社为单位成商业银行；第三种是依托现有的全省性网络系统和管理优势成立省级农村商业银行，这种模式目前虽受政策所限，但也有其独特优势。 　　关键词：农村信用社；统一法人；管理体制；改制；商业银行 　　2003年深化农村信用社体制改革以来，全国大部分省份的农村信用社按照改革方案要求组建了省级联社和县级统一法人社。近年来，按照银监会要求，符合条件的统一法人社开始组建农村商业银行和农村合作银行。但是，农村信用社的管理权下放给省级政府，省级联社控制制度与法人产权治理机制相互矛盾，因此，农村信用社目前的管理体制只能是过渡性体制，今后必然要改制为商业银行。下面，本文就统一法人社的一些弊端和农村信用社改制问题进行了简要探讨。 　　一、统一法人体制下县级联社职能界限模糊 　　目前，县级联社还承担着相当一部分的管理职能，并不能真正发挥其作为经营主体的作用，或者说，让县级联社完全作为经营主体是不现实的，县级联社必然要承担着经营和管理的双重职能。一方面是历史原因，多年经营的“惯性”使然。农村信用社实行两级管理体制多年，不论是基层信用社还是联社机关都习惯于县级联社作为管理机构运行。比如，县级联社向信用社下达任务指标时，基本上是根据信用社的规模大小、所处地理位置等因素有所区别的下达到每一个信用社，而没有完全做到把全县的农村信用社作为一个整体通盘考虑。有的任务可能并不需要完全下达到基层信用社，???不良贷款清收，就可以成立县级的清收机构（清收大队）实行集中清收，而不需要给每一个基层信用社都分配清收任务。 　　另一方面是现实因素，是目前经营管理的需要。在现行的体制下，联社机关需要作为管理机构对基层信用社开展考核、检查、培训、形象建设等工作。县级联社对信用社下达了各项指标，必然要对其进行考核，同时，县级联社还要开展检查以促进业务规范运行，对员工进行业务技能培训以促进服务质量的提升和加快发展。所以说，县级联社承担着相当多的管理职能，就不可能成为真正意义上的经营主体。当前县级联社主要的经营活动多是在大额存贷款的营销等，经营职能体现不明显。县级联社的管理权限过大，县联社不是重点解决基层社不愿办或办不到的事情，而是热衷于搞行政命令式管理。只有改制成为商业银行，把县级联社的管理职能和经营职能明确区分开来，管理部门专门负责考核、检查、培训、形象建设等管理工作，经营部门就是搞经营、做营销、做市场，才能从根本上理顺经营和管理之间的关系，才能做到以经营为主，经营出效益、经营出规模、经营出发展，最终实现管理是为经营服务，为发展服务的目标。 　　二、统一法人体制下产权不明晰，利益导向不明确 　　统一法人的体制并没有解决农村信用社长期以来产权不明晰问题。农村信用社的股东以众多小股东为特色，股权过于分散，所有权难以体现，这也导致了内部人控制的问题。农村信用社形式上是股份合作制，实行公司治理，但实际上并没有明晰的产权结构，社员代表大会、董事会、监事会制度未能落实到实处。社员代表大会没有成为真正的最高权力机构，受到信用社的控制和操纵，不能完全体现社员意志；理事会的决策在一定程度上受到上级联社的影响；监事会流于形式，无法发挥有效的内部监管，信用社的经营活动更多依靠行政命令的方式开展，这就难以避免在经营过程中出现“道德风险”，没有明确的对股东负责的目标，缺乏有效的监督和制约，不能很好地激发高管和员工的经营积极性。 　　一方面是由于对谁负责、该承担什么样的责任不明确，管理层在经营过程中容易出现决策不理性，加上缺乏健全有效地内外部监督制约机制，可能会出现经营管理混乱的局面。目前的实际情况也是这样的，一个县级联社经营的好不好，几乎完全取决于领导班子特别是理事长个人的道德水平、责任意识和业务经营能力。比如河北省某联社，经过彻底整顿后的历任理事长都具有较强的掌握全局的领导能力和突出的业务素养，领导班子成员团结一致、责任心强、业务水平较高，一心搞经营，不断激发员工的积极性和增强凝聚力，把曾经濒临破产的联社经营得有声有色、蒸蒸日上。 　　另一方面，产权不明晰导致没有明确的利益导向，不能很好地激发高管人员和普通员工工作的积极性和主动性。虽然有考核，但是很多时候差距