彰显建筑界“沂蒙铁军”风采.docVIP

彰显建筑界“沂蒙铁军”风采 　　睿智改革唤醒企业生机 　　山东天元建设集团有限公司的前身是组建于1951年的临沂建筑公司。在计划经济时期，公司的设备与生产条件十分简陋，但经过一茬茬领导的用心耕耘与市场开垦，企业慢慢有了起色并实现了盈利。随着上世纪70年代后期的改革开放，公司得到了进一步的发展，营业收入实现了翻番。1986年，毕业于山东建筑大学的张桂玉加入临沂建筑公司，从技术指导一直干到公司副总，并于1995年创建了今天的山东天元建设集团有限公司。从此之后，张桂玉带领公司员工开始了艰难的第二次创业。创业过程中的心酸百味不言而喻，提及这些，张桂玉微笑坦言：“虽然企业的起步条件很差，但随着改革开放春风的到来，百业兴旺令大开发的建筑热潮翻涌，也为企业飞跃式成长提供了广阔的舞台。” 　　提及改革开放初期遇到的最大困难，张桂玉认为是计划经济观念深深地束缚着员工的思想。通过认真分析市场形势和企业深层次矛盾，张桂玉深刻认识到要想在竞争激烈的建筑市场中健康发展，必须不断解放思想、更新观念，惟此才能深化企业内部的改革，探索一条适应市场经济发展的企业机制。于是，他以超前的意识，致力于探索并建立现代化的企业运行机制，并以一个企业家的胆识大刀阔斧进行一系列改革，为天元增添了强劲动力。张桂玉在我们的采访要求下，回忆起了过往的经历，用他的话说今天谈论依然历历在目。他喝尽了杯中的红茶说道：“1986年我被派到常驻青岛的第六工程处主持工作，率先在企业推行经济承包责任制，当年就扭亏为盈，1990年该处的各项生产经营指标均在全公司名列首位。1995年我创建山东天元建设集团有限公司后，也大力实施促进业务生产的经济政策，并逐步建立一套现代化企业管理制度。至2005年，企业总产值由1995年的不到3亿元人民币增长到32亿元人民币，公司的整体资本运营及业务范围有了质的提升，也为临沂市的经济发展做出了积极贡献。” 　　张桂玉处处闪烁智慧的光芒，他既是一个精明的企业家，又是一个优秀的战略家，遇到大是大非问题他能够果敢坚定、勇于决策。他曾经对连续几年亏损的公司下属4个单位的党政工负责人实行就地免职，这项举动在公司上下乃至全省建设系统引起了轰动，真正实现了公司“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人机制。此外，他还通过组织召开第十届二次职工代表大会，直接选举企业总经理、副总经理，在省内开创了企业领导由职工选举的先河。他对公司领导层和基层进行改革之后，又一鼓作气推行项目经理负责制，打破平均主义大锅饭和干部任命终身制，实行公开竞争、聘任上岗，在同行业中引起巨大轰动。紧接着，张桂玉提出了以集团总部为“战略决策中心、资本运营中心、企业文化中心”，以子公司为“管理中心、效益中心、联结中心”，以项目部为“品牌中心、形象中心、成本中心”的3层9中心企业战略。他微笑着介绍道：“实践证明，将企业内部组织分层次定位，既调动了基层单位和项目部的积极性，又提高了企业整体素质。”随着改革开放的不断深入，张桂玉改革的焦点也不断细化，2006年他全面推行单项工程风险承包，让项目部实行风险抵押责任经营。如此，项目部不仅可以自由施展拳脚，也令整个项目管理水平得到提升。在长期企业管理和生产经营过程中，张桂玉又逐渐实施“四大战略”、增强“六个意识”、发展“九大支柱产业”…… 在他的带领下，公司迅速成长为国家房屋建筑施工总承包特级企业。 　　创新锦囊增强企业活力 　　改革开放打开了国内市场的大门，大量境外施工企业集团涌入，面对强烈的建筑市场冲击和竞争压力，张桂玉明白企业要实现可持续发展，必须把增强自主创新能力作为重中之重。因此，他率领企业走上了一条“科技兴企”的阳关大道。目前，公司拥有各类经济技术人才8500余人，其中，高、中级职称人员3600余人，形成了自己独具一格的创新团队，令企业不仅在大型公共建筑、民用建筑和工业建筑等领域积累了行业领先的科技优势，同时也获得了市场竞争的主动权，赢得了诸多市场先机。谈到创新锦囊，张桂玉充满自豪的为我们分析道：“通过3点足可以说明一切。” 　　锦囊1、升级创新软件，保障人才资源充沛。张桂玉认为领导层是宏观把控的指挥站，是具体行动的指导者，为了落实“科技兴企”战略，公司专门成立了科技创新工作领导小组，形成了以企业技术中心为主体的技术创新网络体系。在张桂玉介绍下，我们了解到企业技术中心下设技术委员会和专家委员会，其中技术委员会主任由公司总经理担任，各部门负责人参加，主要职责是审定企业年度技术创新工作规划，确定重大技术研发项目等事项。而专家委员会主任由公司总工程师担任，聘请国内外知名专家和学者对企业科技开发项目的可行性进行分析，参与年度课题研究报告和研究成果的鉴定、评审。另外，张桂玉认为建立强大、先进的科技人员队伍才是真正的王牌，他积极践行“大平台、大家庭、大学校”的人本理