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服务营销模式、三化建设及执行、中银理财业务的工作体会 ――深圳营业部 刘巨章 对公司战略指导的认识 我认为，“规范、转型、联动、创新”的定义非常准确，这是证券市场的发展要求，也是根据我司实际现状，实事求是地在业务发展中战略规划。作为营业部，尤其是分管营销和服务的管理者，我深有体会：规范是为了更长久地发展；联动是根据我司的板块状况，在具体的业务执行中，我们，包括客户，都需要来自公司其他板块的支持，是资源的更有效运用。转型的理解应该更多地体现在业务模式的为适应市场发展所要求变化，比如依托中行资源低成本扩张、产品配置中心的提出等，当然我认为转型还包括从业队伍向经纪人或理财顾问方向的转型；创新自不必说，没有创新就意味着永远都跟着别人走，自然就谈不上核心战斗力、竞争力。 就我的角度来讲，我觉得公司三化模式（咨询、服务、营销的一体化）和组织架构调整（前后线划分）来的更为实际，作为公司的经营战略指导方针得到明确。这个明确，使得我更有底气，更有依靠、更有信心地开展工作。我需要这种明确和指导。 服务营销模式、三化建设及执行的图解 根据我分管的市场营销部和客户服务部的工作，我做了一些规划总结，同时我把从业十几年来的经验，特别是最近5年来的在深圳比较成功的顾问服务模式和技术营销模式融入到我们现在的三化模式中。为此，我把这些思路画了几个图示。通过这些图来阐述市场营销部、客户服务部、咨询研究部的工作及流程： 我要也别说明的是：有很多思路是我们要做、能做、也正在做的，而有些思路是要做、能做、还没有做的，但它会体现一些我们以前的经验和以后工作的启发。 见附件： 中银理财业务及其体会 中银理财工作，首先是怎样进入当地银行的门槛和取得下面支行的信任和依赖。以上的咨询、服务、营销的阐述就是我们最平实、最有说服力的武器，关键的地方还有一环，那就是执行力。说得再好，不如做得更好。其实银行接纳我们，最主要的是他看到了“我们能为他做什么”、“我们能帮助他做什么”。 我想谈执行力，不如通过近期成功的几个中银理财工作案例来说明，这些案例隐含了前面图示的内在思路： 波托菲诺中银理财中心营销了一个3000万左右的客户，该客户的是从招商银行引进的。首先是我部的驻点理财经理与客户的沟通，阐述我部的服务理念、服务流程、服务效果实例说明，引起了客户的关注。随后我部在面对面的交流中体现出强大的服务支撑、咨询理念、捕捉机会的能力等，客户主动告知我们的市值情况和持股情况，通过我们的帐户分析，客户开始陆续地转股票和资金，让中行看到了我们的战斗力和为他们带来的共赢的局面。 我们在理财中心举办的互动交流讲座，原定时间1个半小时，后来足足进行了3个小时。应该说，这些客户大部分都还不是中行的客户，但经过互动的交流后，客户纷纷当着行长的面表示要转过来。通过客户的口，让中行感受到服务所产生的营销力量、营销效果，使得该支行坚定地排他性与我部合作。 福田支行营销了一个将近2000万的客户。该客户是交通银行深圳分行最大的个人储蓄户。该客户是我部所不认识的，通过朋友的关系得知该客户的电话，我们主动与客户联系，告知我部的服务优势并取得客户的电子邮箱，经过三个星期的免费服务，我们会同经纪人上门“陌生拜访”，与客户交流并得到客户的信任后，坦诚地告知客户我们还可以请到中行行长，进行银行知识的介绍。让客户感受到我们提供证券服务、银行提供银行服务的团队合作的优势，经过半个小时的沟通，客户当场答应，并与第二天就把1000多万划到了中行的帐上。中行支行行长高心地向上汇报，更大程度地加深了分行愿意全方位与我部合作的决心和信心。 在与中行的沟通过程中，展示服务营销的能力是至关重要的，同时我们也要让银行感受到“银券通业务并不是分流他们的存款，反而会带来更多的新增客户”，而且我们也能提供更实在、更专业的咨询服务，因为，我们拥有一个“实话实说”的专业服务团队！ 06年前线工作计划 坚持“规范运作、风险控制，营销增量，盘活存量”的工作实效 原则，本着“实话实说”的个性智能化服务理念，坚持公司“咨询服 务营销一体化”工作指导精神，实现营业部架构人员和业务发展的转 型，形成营业部核心竞争能力的提升和盈利能力的提高。重点工作计 划如下： 1、大力超常规发展银券通业务，以中银理财为突破口，实现低 成本运作 银券通的发展，关键在于销售渠道的拓宽和销售队伍的建设。 关于销售渠道，包括驻点营销和非驻点营销。驻点营销，我们将 努力采取“自上而下”、“自下而上”的策略，沟通、公关银行方面的 中高层，以中银理财为突破口，实现保留原驻点、新增5 个驻点的计 划；非驻点营销，采用虚拟模式，以银行点为单位，辐射周边，通过 小区营销、讲座、派送宣传单、与集体单位合作等方式，实现销售网 络的建