《企业经营决策模拟》课件（培训）.pptVIP

黄洁 管理学院 2011.2.22 我们的学习方式：经营竞赛 课程进度安排 学习企业经营的基本理论，熟悉软件使用方法，初步掌握经营规则 试决策1-2个周期，熟悉经营规则 我们要经营的是怎样的一家企业？ ××啤酒生产企业，公司总资产1110万元，其中长期负债400万元。 公司生产的啤酒属低档啤酒，目前在国内北部、中部、南部地区和国外四个市场上销售。上季度实现税前净利215491元。 公司的生产车间设在北部市场，销售产品时，不同市场之间无法调配产品。 在过去的冬季（第0期），公司经营绩效尚可，与行业内的竞争企业均分市场。新一年的春天到了（第1期），你将如何带领企业取得更大的成就？ 我们要做什么？ 市场：预测下期市场潜能、下期广告费用、研发费用、产品销售价格、四个市场的产品投放量 怎么做？（决策思路） 在“经营决策”中的“了解竞赛背景”中查看：经济和产业背景资料 在“了解产品形象”中查看上个季度公司产品在各个市场上的品质和形象 战略分析 分析外部环境和企业内部资源，制定公司经营的长期思路和不同市场的竞争策略 宏观：经济背景和产业背景（营销活动的影响、递延效果、产品生命周期、季节波动等） 微观：企业内部资源条件 市场决策 分析各市场的特点和需求 产品生命周期、价格弹性、营销影响、上期市场潜能 广告投入 直接影响市场潜能，需考虑各市场对营销的敏感程度 研发费用投入 直接影响品质和市场潜能，若影响大则应持续投入，有门槛效应；查看当前产品品质 价格 与品质、形象相适应；各市场的价格弹性情况 基于对市场潜能的判断，预计各市场销售量 生产决策 根据预计销售量，综合考虑生产能力和加班的影响，原材料库存情况，与市场部共同决策计划生产量 注意在不同市场分配仓储量时应扣除存货。 维护费用 影响材料转换系数，影响大则应加大投入） 设备采购 折旧使得每期减少约1万个单位的生产能力。当产量不大时可选择加班或增加班次；当产量较大时，应注意生产能力的持续稳定投入；注意与加班方式比较，判断采购设备是否划算；注意与公司战略相适应） 采购决策 采购数量：与市场部沟通，并根据公司战略预测下期生产量，综合考虑原料市场价格变化趋势、本期预计库存量 当期购料金额及紧急采购费用之和。原料价格在 $0.75 到 $2.00之间波动。 紧急采购：当上期库存原料不足时，系统自动进行紧急采购，采购数量在本期购料计划中扣减。 紧急采购费用＝紧急购料数量 * $1.50 财务决策 进行全面预算（预算表），对业务部门的决策提出意见 借款（期初发生，根据现金预算情况决策） 还款（期初发生，现金充裕时可考虑） 程序完成还款之后，再依序计算现金流出与流入，如果发现出现现金赤字，则自动会产生借款行为（非正常负债）。 股利发放（优先考虑还款还是发股利？） 决策提示 产品价格: $3.00 至 $9.00 产能：本期投入，下期使用 采购：本期采购，下期使用 维护：本期投入，本期见效 研发：本期投入，本期见效 广告：本期投入，本期见效 经营成绩评定标准 最后一期经营结束后，按NPV排名。 破产规定：经营过程中，若总负债超过股东权益10倍，则公司破产，不再继续参加竞赛。 开始进入→企业经营对抗赛 每组4人，成立公司，填写分组情况登记表。 分配角色：成员分别任总经理、市场经理、市场副经理、生产经理和财务经理，总经理兼任一个部门经理。 登录系统，进行注册登记 系统网址：89:1313 常犯的错误 低级错误：提交前未仔细核对，数错0 拼命做大市场，但产能跟不上，为他人做嫁衣 大量现金沉淀在固定资产中，产能过剩，而无力开拓市场 忽视研发的作用 不注重降低生产成本 原材料采购失误（过多或过少） 非正常负债的出现 市场份额大，销量大，但利润低，不赚钱 总结 战略是关键，拟定和调整战略 复杂现象中找到关键问题 收入和市场份额不等于利润 工作中的系统观念和整体观念 聆听同事意见，进行部门间的有效沟通和协调 * * 企业经营决策模拟 以小组为单位成立啤酒生产企业； 依托BOSS软件，在行业内开展模拟经营，进行经营计划制订、营销、生产、采购、财务等方面的决策。 每个季度计算经营业绩，比赛结束后以企业净现值为依据结算总成绩，进行竞赛排名。 上午 下午 企业经营对抗赛（1-6期） 请第一名和最末名的总经理做经营总结，教师点评 生产：维护费用、设备采购支出 在公司界面“经营决策”中点击“进行本期决策”，出现下图。 采购：原料采购量 财务：银行借款、还款、股利发放 战略决策 市场决策 生产决策 采购决策 财务决策 综合协调、策略修正 可参考的信息有哪些？ 经济及税率资料 产业背景资料 产品品质和形象 企业内部信息 市场景气情况 净利润 股利支出 市场占有率 市场销售情报 业务状况表 现金流量表 资产负债表