十年回眸征文.docVIP

“十年回眸”征文 从7：3、5:5战略的终结到主体专业的成功再造 上世纪九十年代初,十八冶在“一业为主、多种经营”思想的指导下，制订了7：3、5:5的企业发展战略。其基本意义是，公司的总产值中建安与多种经营为比例为7：3；总利润中比例达到5：5。当时的公司领导在对为何制订这个战略的解释中，把多种经营提到了重要的位置，认为多种经营，不是对主业的弥补，而是两业并重，是十八冶发展的后劲所在，光靠建安一业，企业一则不稳，二则不富裕。 在这个战略的指导下，十八冶南下海南，北到黑河，再到新疆以及重庆本地大大小小办了几十个第三产业的经营实体。十八冶上下、部门为了“搞活”，都在办厂、办公司。当时办公司的情况，从1996年3月28日，公司七届四次职代会上的《工作报告》中的一段话可见一斑：“要进行产业结构调整，重点是继续对多种经营单位进行清理整顿，建立起比较规范的投入产出责任制，提高多种经营单位的投资效果。对管理混乱，又没有发展前途的，要坚决关闭。对不服从统一管理的，要坚决碰硬，果断解决。工区（队、工程处、车间）一级，要一心一意干主业，已经办了的，要分离出去，与主业脱钩。机关职能部门要一心一意为生产、经营、决策服务。已办了多种经营的，要么与部门脱钩，要么移交公司管理，要么停办。今后若要在上多种经营项目，必需实行申报审批制度。”（十八冶报1996年4月3日） 为了办厂（公司），1988年十八冶五届二次职代会还原则通过了《关于号召全司职工集资建厂的倡议》。此后，十八冶及二级单位或向职工集资，或向银行贷款，欠下了一大笔内外债务。 这些新办的“公司”成立后，有的为了开展经营活动又向银行贷款，十八冶又为其担保。这些公司后因经营不善，无法偿还，被债主告上法庭，十八冶又为此承担连带责任。 对于十八冶这样兴办第三产业的公司，在当时或许就有不同意见，据1992年11月23日，十八冶工会《关于对公司多种经营进行咨询的通知》，要求二级工会组织职工代表对公司多种经营进行咨询活动，实事求是地为行政提供参考意见，目的是更加有利于公司多种经营的发展，坚持“一业为主，多种经营”的方针。咨询的范围：3S公司、钢玻厂、海南分公司、黑河办事处、电脑公司。咨询的内容：以上公司、厂、办事处投入产出，组织机构设置、经营承包状况，工资分配，前景如何，经验、问题和教训等。 对于十八冶兴办的第三产业公司，上级部门在一份审计报告中称：十八冶在多种经营管理方面还存有一些问题，主要是部分单位在财务上没有按权益法或成本法原则纳入公司决算，盈亏不体现，多种经营对公司的贡献或投资损失难以反映出来；其次，公司多种经营管理处，近一年多无工作人员，对拨出资金如何按投资者权益原则进行监督，没有相应的措施。 十八冶兴办的这些第三产业公司，既没有成为多安置人员就业的渠道，也未成为公司产值、利润的增长点。由于这些多出来的利益体，既增大了企业管理上的跨度和难度，在十八冶处于经济困难时期时，更加剧了内部的混乱，所以这些公司最终都走向了消亡。 2000年3月，中冶集团公司、中冶集团公司党委调整了十八冶的领导班子。 新班子上任后，调整了企业发展的战略策略，其认为“对一个企业来讲，发展的关键是提高企业的核心竞争力”。所以其上任不到两个月的时间，就走出了适应市场竞争的需要，充分利用自身有限的资源，强化资源配置，进行专业整合的第一步。 2000年4月29日，决定在原混凝土搅拌总站的基础上，将在渝分属于一、二、三公司的混凝土搅拌站合并组建成立中国第十八冶金建设公司混凝土工程公司，以提高十八冶作为重庆市第一家商品混凝土生产企业，在这一领域的市场竞争优势。整合后的混凝土公司，经过几年的发展，很快就成为重庆市商品混凝土生产的龙头企业。 此后，按照这个思路，先后进行了以下整合： 2000年12月，为了盘活现有资产，有利于推行项目管理和加强内部要素市场建设，走专业化道路，求得企业的更新和发展，不断提高效益，将重庆地区、天津地区分属一、二、三公司管理的周转作业用料租赁站的人、财、物，债权、债务，进行集中，划归供销公司。组建成立中国十八冶金建设公司周转作业用料租赁公司（简称十八冶租赁公司）。租赁公司与供销公司实行两块牌子，一套班。提高了十八冶周转作业用料的市场占有率。 2003年12月，将原工安公司结构一厂、结构二厂整合为“中国第十八冶金建设公司工业设备安装工程公司钢结构厂”（简称：中国十八冶钢构厂），2005年又将工安公司整体更名为中国第十八冶金建设公司钢结构工程分公司，全力打造“中国十八冶钢构”这一品牌。 2006年3月，为了合理配置专业力量，将拥有大型运输吊装设备的机械化公司重件吊装运输处整体划归钢构公司管理，这次整合既增强了钢构公司的整体竞争实力，又使得机械化公司这一从事土石方工程施工的专业公司向道路和桥梁施工转变。 与此同时抽出部分