华佳宏改制经验浅谈—深圳市华佳宏物业管理有限公司.docVIP

物业管理企业改革与发展工作交流会交流材料 华佳宏改制经验浅谈 深圳市华佳宏物业管理有限公司 陈小滨 廖小斌 背景资料： 公司名称：深圳市华佳宏物业管理有限公司 成立时间：1996年9月 注册资金：1000万元人民币 管理资质：乙级物业管理资质 上级公司：深圳市建材集团有限公司 改制时间：2001年10月—2002年4月16日 改制方式：内部员工持股经营（员工持股会持股87.2%，其中预留股份24%，自然人持股12.8%） 改制背景：风雨如馨暗故园 华佳宏物业自1996年9月成立，以深圳市建材集团为依托，从事物业管理为主，以物业租赁为补，经过多年发展，公司建立了一支较为过硬的管理队伍。1998年取得深圳市乙级物业管理资质证书，2000年顺利通过了美国贝尔国际验证机构ISO9000质量体系认证。此时的华佳宏可谓一帆风顺。 然而，“天有不测风云”，由于自身原因和社会大环境的影响，盛极一时的大型国有企业----深圳市建材集团有限公司开始经济滑坡，浪随潮落，华佳宏也步入前所未有的低谷。 突如其来的变故令华佳宏物业所有的员工都有些措手不及，昨日还是春风得意，今朝一下子变成了不堪重负的老马。在这种情况下，加上当时的社会大环境和公司小环境的双重影响，华佳宏的领导痛下决心，有些悲壮的走上改制之路。但当时华佳宏所面对的情况不能让华佳宏的改制者有丝毫乐观： 环境一：改制之路别无选择 党的十五届四中全会对国有企业体制转换和结构调整指明了方向，深圳市市委市政府出台了《“1+11”文件》及《补充意见》。在“有进有退”的思路下，国有资本在一般竞争性领域加大了退出力度；为实现产权主体多元化，国有企业纷纷进行战略性改组。 物业管理这类企业归属“放开搞活”的范畴。国家政策是“国有经济退出应以产权变动为重点，以转让存量资产为主要方式，采取多种灵活有效的形式，一企一策，因企制宜”。这是政策指导，顺应社会发展潮流。 环境二：企业效益迭入谷底 由于历史原因，建材集团步入最艰难期。华佳宏的两大股东建材集团与另一企业由于经营恶化，外债严重，随时会因债权人采取法律行动被起诉、被破产。他们的恶劣状况必将影响建材集团的二级企业----华佳宏的经营与发展，当时华佳宏的经济情况是： （1）应收内部应收款：帐面收，实为欠款 （2）负债较多：681万 （3）注册资本不实：1000万中600万不到位 （4）效益不高：亏损 截至2001年6月份华佳宏公司资产情况简表 项 目 金 额 备 注 一、资产总额 20,505,072.70 1、流动资产 136,688,587.54 ①现金及银行存款 2,817,624.46 ②其他应收款 32,040.00 ③应收内部单位款08 2、固定资产 6816485.16 二、负债总额 6813941.16 1、银行借款 1900000 以工业厂房作抵押，贷款期限从2000年6月26日--002年6月27日 2、其他应付款 4055587.44 3、应付内部单位款 481479.04 管理处转入 4、其它 376873.89 三、资产净额54 1、实收资本原注册资本甲公司占60%;乙公司占40%;1998年甲公司文件,华佳宏净资产由甲公司全部收回,改为乙公司对华佳宏公司100%控股 2、盈余公积 627584.82 98年—2000年底企业留成积累基金 3、未分配利润 3063546.72 截止2001年6月底,实现利润净额未合适分配 环境三：员工素质整体偏低 对于突如其来的国企改革和建材集团的“有序退出”，华佳宏大多数员工没有精神准备。而且员工多是上世纪八十年代老工程兵退转。年龄大、女工多、文化低是企业的一大特色。把一生托付给“国有企业”的员工，想不出一旦离开“国企”自己还能有什么作为，还能怎样生存？靠买断、下岗将其不负责的推向社会，今后的出路在哪里？在产业、经营、就业上加以引导，借助“公司”这个载体，改制是走出困境的最佳捷径。 年龄构成 文化构成 改制过程：破釜沉舟华山路 按照集团公司“有序退出”的统一部署，华佳宏物业当时有三条路可走，一是“随大船一起沉没”，将全部员工推向社会；二是将其出售，员工的命运随人俯仰；三是改制自救，由员工主自己的命运。而根据当时的情况，走第一条路，虽然省事，但对华佳宏的员工来说，却是一不归路；走第二条路，华佳宏这条小船虽可适航，但员工的利益却得不到保障。 “自古华山一条路”，要想摆脱困境，最实际最稳妥的办法还是“自力更生、艰苦奋斗”，也就是说，华佳宏物业要脱困自救，最主要的办法就是走第三条改制的路。 但如何改制，我们依然是摸着石头过河。我们经过仔细分析，有三种形式可供选择。第一种形式，自主经营型。