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远离“红海” King 公司简介 我们的团队 CEO：张波 生产及物流总监：陆骏飞 财务总监：顾骏 销售与市场总监：徐娟 产品定位与策略 历年业绩回顾 – 11年 本沿袭第十年的数据 按照市场需求的变化对生产进行了微调 保守原则——“以不变应万变” 观察竞争对手、熟悉软件应用 历年业绩回顾 – 12年 扩大产能 投资扩建环渤海工厂，产能增至年产500万件 长三角工厂产能大大增加，至225万件 广告投入较少（700万元），没有代言人 结果： 市场价格竞争急剧恶化，价格水平直线下降，造成King的大量产品积压 在注重规模经济、降低成本的同时，没有打开销路。 历年业绩回顾 -13 年 产能稳定在第12年水平 签约2名代言人：泰格.伍兹与威廉姆斯（其中威廉姆斯是所有代言中的唯一一个女性） 广告费用相应增加至700万元 库存时间过长，造成清货不畅 市场价格持续走低，行业竞争无序 历年业绩回顾 – 14年 为打破经营上的恶性循环，决定不惜成本清理库存，此项举措造成企业巨亏 代言优势逐渐体现，产品市场占有率提高，销售额增大 市场竞争激烈，各个厂商的价格水平已经呈现非理性态势；利润空间进一步缩水 历年业绩回顾 -15 ~17年 面对巨大的财务压力，和盈利能力的不断降低，公司采取相对稳健和精细化的管理原则 分析竞争对手变化状况 预测下一年市场变化和可能带来的市场竞争变化，制定有针对性的方针和策略 由于资金成本过高，市场价格过低，经营状况一直未能全面扭转 精细化管理例证 数据分析—King公司与行业价格对比 King公司11年度产品价格低于行业均价。 随着这个行业的恶性竞争，King公司的价格竞争优势迅速丧失。在15年度达到最小。 16-17年度随着精细化管理的成果显现，King公司又表现出一定的价格优势。 数据分析—King公司与行业质量对比 从11年到14年度，我们一直走低端低价路线。 但随着行业恶性竞争的加剧，King公司在15年度也曾尝试适度提高报价，但因行业价格急剧下跌，而未取得预想效果。 16-17年度，继续延续低端低价路线。 数据分析—King公司与行业品牌对比 11-13年度因为财务压力，未聘用产品代言人。 14-16年度，我们同时签到了两名产品代言人，但只有14年度投入了大量广告，15-16年度因财务压力，广告投入太少，未能配合线上拉动。 17年度代言人到期，品牌下降。 总结 对派金公司的几点建议 缺乏更多的融资渠道：如固定资产买卖、企业的合资合作 建议增加兼并、退出机制，更符合市场规律 对参赛队增加真实货币的奖惩制度，以激发竞争性与有序性，如100万元等同1元人民币 * * 公司名称：King 股票代码：King 第十年销售额： 1 亿元 年生产能力： 拥有每年400 万件 “E-go”的生产能力 工厂数量： 2间，长三角、环渤海 仓库位置： 长江三角洲、环渤海地区和珠江三角洲 第十年股价： 15 元/股，流通股为600 万股 潜在资源强势与竞争能力（S） 良好的行业形象成熟稳重的财务状况 年产400万件的生产能力 覆盖长三角、环渤海和珠三角的物流体系 在环渤海、长三角、珠三角和中西部都保持着相对稳定的业务。 潜在资源弱势与竞争缺陷（W) 企业的核心竞争力不明确 没有明确的产品市场定位 专卖店和旗舰店的建设存在空白 董事会“不能与其他公司合并”的预设条件限制 面临的潜在机会（O） 同质化的市场呼唤细分 E-go原有市场将继续保持持续稳定增长，中西部市场的需求会有一个发生到发展的过程 电子商务、帖牌市场的机会依然存在 来自外部的威胁（T） 存在于市场的12家同行业的竞争对手，且实力相当 SWOT分析 前十年的业绩分析 存在于市场的12家同行业的竞争对手，且实力相当 缺乏明确的产品市场定位 企业的核心竞争力不足 市场知名度不高 增加贷款，扩大产能和提高市场知名度 降低成本： 扩大产能 不建设专卖店和旗舰店 不增加款式数量 市场细分，重新定位King的市场策略 制定低成本、低价格的产品和销售策略 签约代言，最快速度获得市场知名度 6.5% 2.0% -7.3% 11.5% -3.2% 幅度 167 121 211 2.77 185 14年得分线 139 101 176 2.41 154 14年平均 178 124 196 3.09 179 得分线 24 3025 4958 148 103 163 2.69 149 110.54 3 113.54 56.77 18569 　 平均 0 4000 5000 243 136 154 3.29 139 116.25 1.75 118