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在全面建设小康社会中实现富民兴社 ——遵义市供销社系统改革与发展的情况汇报 市供销社系统在上级社和各级党政的领导下，几年来始终坚持以产权制度改革为核心；以三转（企业转变体制、职工转变身份、联社转变职能）为主要内容；以搞好为农服务、加快发展为第一要务；以扭亏增盈、提高效益为重点，深入推进四项改造（以参与农业产业化经营改造基层社，以产权多元化改造社有企业，以转变职能开放办社改造联合社，以现代流通方式改造传统经营网络）。市社采取深入基层实行面对面领导，加强协调改善环境，重点督查及时调度，严格考核兑现奖惩等措施。经过五年多来的艰苦努力，实现了从求生存到谋发展的转变，取得了改革深入推进、环境明显改变、发展速度加快、服务实力增强、效益逐步提高、职工收入增加、保持基本稳定的成效。可以说全系统新的运行机制已基本建立，抵御市场风险的能力大大增强。由1998年以前连续8年全省第一亏损大户成为连续5年的第一减亏、盈利大户。1999年至2003年连续五年获全省供销社系统综合考评一等奖、市级“文明单位”；2003年获国家人事部、中华全国供销合作总社授予“全国先进集体”称号。 一、基本情况 全系统1998年底共186个独立核算单位，在册职工13588人（其中：离退休职工3828人）。 由于改革滞后、体制不顺、机制不活、包袱沉重、管理僵化，不适应市场经济的发展，为农服务不到位，从1991年起连续8年发生巨额亏损。到1998年底，累计亏损3.03亿元（其中1998年亏损高达7080万元）。资产总计6.29亿元，而负债高达7.17亿元，资产负债率113.99%，加上社员股金4820万元无力清退，已出现挤兑苗头，队伍不稳定（70%以上的职工下岗，其中近50%无生活费），发生了严重的生存危机。 二、推进改革，实现从求生存到谋发展的转变 供销社的改革首先是解决生存的问题。 1999年初全社上下开展了一场“供销社何去何从”的大讨论，统一认识到“供销社不消灭亏损，亏损就会消灭供销社”，确定了“强力推进改革，大力减员增效，三年整体扭亏”的工作目标，把扭亏增盈作为当时重中之重的一把手工程，层层建立责任制，月月检查、季季调度，减员增效取得明显效果，当年比上年减亏52%。2000年比1999年减亏78%，到2001年9月汇总盈利，结束了连续十年巨额亏损的历史。与1998年比，三年减亏1.78亿元。 在有效遏制亏损的同时，全系统又开展了一场“改不改、改什么、怎么改”的大讨论，一致认为“供销社企业的出路在改革，改革的核心是产权，改革的措施是因企制宜、强力推进”。从2000年起，通过深入调研，按照总社“三代会”精神，制定了以产权制度改革为核心、以“三转”为主要内容的改革措施，市政府及时批转了我们的改革方案，下发了遵府发[2001]17号文件，层层建立领导小组抓实施。同时，我们从企业转变体制、职工转变身份、联社转变职能、改革成本组织、社有资产管理、债务清偿等各个方面制定了一系列的配套措施（汇集了一本280页的文件汇编）。坚持实事求是，分类推进改革。 一是对长期亏损、资不抵债、扭亏无望、发展无路企业，在妥善安置职工的基础上关闭解体。 二是对竞争性企业，职工全员转变身份、重组发展。 三是对骨干优势企业通过股份合作制改造，扶强做大，重点办好为农服务的龙头企业。 到2003年底，我们在多数企业资产被债权单位起诉、法院查封等十分艰难的情况下，组织了改革成本2.6亿多元（其中：清退社员股金4400多万元，补交社保统筹金近5000万元，使95%以上的职工进入社保或医保，清偿债务4000多万元，职工转变身份补偿金1.3亿多元），使离退休职工98%以上进入社保，安置、分流职工9148人（占93.73%），在职职工从9760人减至612人（包括内退200多人）。 五年来，企业改制面100%。其中：关闭解体企业91户（占企业总数的52.9%），剥离重组19户，新建股份合作制企业12户，独立核算单位从186个减至126个（企业122个），多数社有企业开始步入发展轨道。 三、改革成效 1、改革深入推进。企业改革的核心是产权多元化，通过对社有企业的股份合作制改造，现有企业新的体制已基本建立，现代企业制度已开始建立，激活了企业经营机制。社直企业以市（地区）农资日杂公司为例，剥离农资经营业务，新建了“遵义义农农资有限责任公司”，以净资产设置股本808万元，职工以现金入股置换社有资产49%，经营管理层（经理、副经理）入股占总股本的13%，占职工股本的26.5%。从业人员减少50%，效益提高了数十倍。基层社以余庆为例，改制后的余庆县基层供销社都有生产示范基地、有专业合作社、有农贸市场，社社盈利。 2、环境明显改变。供销社深知“有为才能有位，有位更要有为”。遵义市供销社系统一度几乎在人们的印象中消失，通过一系列的改革，逐