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Marketing Copyright by Huangjing 第二章 战略规划与营销管理过程 第一节 战略规划 第二节营销管理过程 第一节 营销战略规划 战略的涵义 战略规划层面 公司战略规划 业务战略规划 产品营销计划 一、战略的涵义1 战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现 的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业经济类型和组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的贡献。 　　　　　　　——安德鲁斯（K.Aadrews） 战略涵义2 市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期望获得目标利润和发展 ——科特勒 战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（Plan）、计策（Ploy） 、模式（pattern） 、定位（position） 、和观念（perspective） ，由此构成企业战略的“5P”。 ——明茨博格（H.Mintzbeng） 企业战略的特性 广义的企业战略：目的、目标、路线 狭义的企业战略：达到其目标的全盘的、 总的计划 企业战略的特性： 全局性 长远性 竞争性 纲领性 营销经理与企业战略 营销经理在战略规划中至观重要。他在确定企业使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形式；制定目标、方向和策略；拟订产品、市场分销渠道、和质量计划，从而执行企业战略 ——通用电器 二、战略规划层面 公司层面 业务单位层面 产品层面 三、公司战略计划 确定使命 确定目标 资源分配 计划新业务 确定公司使命 企业是干什么的？ 顾客是谁？ 提供给顾客的价值是什么？ 业务将是什么？ 业务应该是什么？ 使命形成的要素 历史 所有者和高层管理者偏好 市场环境 资源 核心能力 使命说明书 活动领域 行业范围、产品范围、市场范围、地理范围 企业价值观 企业与股东、员工、顾客、供应商、经销商、和重要集团的关系 远景和发展方向 指明未来若干年，如10年、20年的远景和发展目标 确定企业目标 将目标具体化、数量化 目标的可行性 各种目标的一致性 建立战略业务单位 将使命分解到各战略业务单位 战略业务单位（SBU）： 有自己的业务、任务 有一定的资源 有竞争对手 有经营管理者 资源分配（安排业务组合） 如何有效地分配有限的资源 波士顿咨询公司（BCG）模式 通用电器公司（GE）模式 波士顿咨询公司模式 战略业务单位分类 市场成长率：该业务在市场的年销售增长率 相对市场份额：该业务的市场份额与该市场的最大竞争者是市场份额之比。 问题类：成长率高、市场份额低 面临着是否投入的决策 有重点的投入 明星类 高市场成长率、高市场份额 并非高利润 高投入保持市场份额和成长 金牛类 市场成长下将到10%以下，但有较大的市场份额 利润的主要来源 用金牛业务支持明星、问题和瘦狗业务 瘦狗类 市场成长率低、相对份额小 一般此类业务赢利少或有亏损 特殊情形，比如市场整体规模特别大或绝对市场占有率很高（20%以上），虽然其相对市场占有率比竞争对手少，该项业务仍然赢利，甚至称为“金狗” 企业一般不宜同时经营多个狗类业务 可选择战略 发展战略 扩大相对市场份额——问题类 维持战略 保持相对市场份额——金牛类 收获战略 增加业务单位的收入，不顾长期利益，减少投入——金牛（处境不佳）、狗类或问题类 放弃战略 出售或清算业务，以便转移资源——瘦狗类 GE模式分析 市场吸引力 市场规模、市场年增长率、过去利润额、竞争程度、技术要求、能源要求、环境影响等 竞争能力（业务优势） 市场份额、份额成长、产品质量、品牌、分销网、生产能力、促销能力、单位成本、研发能力、原材料供应、管理能力 水泵市场吸引力 因素 权数 评分（1-5） 值 市场规模 　　 0.20 4 0.80 年市场成长率　　　　 0.20 5 1.00 历史毛利率 0.15 4 0.60 竞争