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中信银行上海分行零售网点转型 第3章中信银行上海分行零售网点传统模式的现状分析 3.1中信银行上海分行零售网点传统流程简介 回顾中信银行零售银行发展战略，中信银行于2005年起就提出零售银行概 念，当时主要的压力就是零售发展落后，在九家中小股份制商业银行中，中信 银行零售排在第五位，而且在整体业务当中表现出非常的不平衡，不能给全行 一个稳定支撑。当时对零售银行确定方面的战略从包括社会财富变化，储蓄增 量分布，以及中信银行的特点进行了客观的判断。通过六年实践来看，零售战 略的实施大体上可以分为两步： 第一步:2005-2007年。就是以三维四动为主要发展策略，用三年的时间完成 一个阶段性的任务。那么在2007年结束以后，从量上看，储蓄在数量上增了一 千多亿。从质上看，中信银行零售银行业务在股份制银行当中排在了前三名。 中信银行在刚开始提出零售银行战略的时候，主要是想依靠对公优势，比如代 发工资。而到2007年市场开始变化，大力提倡理财。这些都是实践的反映，也 是中信总行根据实践因势利导的提出当年的战略。随着竞争的加剧，银行正逐 步从以营业为主转向以客户为主的机制，客户满意度成为了银行竞争力的指标 之一。随之，各大银行纷纷进行客户满意度研究，力求通过客户满意度的量化 研究，来评测各自的客户服务质量，进而提升服务水平，提升在业内的竞争力。 2007年1月，中信银行委托北京零点调查公司通过神秘客户监测的方式，对中 信各网点的服务状况进行了客观的神秘监测，神秘监测结果对中信银行各网点 提升服务水平起到了一定的促进作用。同年5月，在神秘监测的基础上，进行 了零售网点客户满意度研究，力求通过对客户直接感受的量化研究，发现中信 银行客户服务过程中的不足，为服务水平的进一步提升提供参考依据。根据北 京零点市场调查与分析公司2007年中信银行零售网点客户满意度研究分析报告 显示：中信上海分行客户对中信银行网点服务期望为84.3分，而满意度得分为 79.9分，与客户期望存在一定差距；虽然打分在1--7分段的低满意度客户比例 较少，但打分在10的高满意度客户比例也不高，只有10%，显示服务水平仍有 进一步提升的必要。中信银行上海分行客户满意度在各分行中处于中等水平， 低于中信总体满意度0.8分。 第二步：2008-2010年。在2007年结束了以后，总行发现如果希望零售银 行稳步的往前发展下去，但在体系方面的投入不够。包括柜面服务体系、电子 服务体系以及一些服务的渠道，甚至包括客户经理制度和客户分类的标准还不 清楚。通过2008-2010年的实践，这些标准已经逐渐清晰起来。如果把这三年所 有提出的东西积累起来，就会发现零售银行走的是一条全功能的零售银行体系 建设道路。作为零售银行转型发展的标志，从量上看储蓄余额又翻了一番，理 财销售量三千七八百亿，也差不多翻一番。从质上看，就是零售银行发展的五 个基本定型。这五个基本定型第一个标志是客户获取方面基本定型，每年形成 私人银行客户一千个，大众客户大三百多万。第二个标志就是客户营销服务体 系进一步明确，这个包括CCWA认证、大众客户及贵宾客户的营销服务体系等 等。第三个标志是电子渠道体系基本定型，在全国包括国有银行在内的评比当 中，中信进入前三位。第四个标志是专业化的运行体系基本定型，包括信用卡、 私人银行。特别是私人银行去年发展目标和方向更加清晰了，应该说专业化的 体系都建成了。最后一个标志，就是盈利的基础开始形成。以上的认识是理性 和实践相结合的，正是因为实践丰富了理性认识。中信银行通过回顾历史，一 方面使丰富对实践的认识，从实践提升到理性。另一方面，也使得中信零售银 行团队能够有信心、有目标去开展强化转型工作。 中信银行总资产规模接近3万亿，而只有800多个网点，这两方面极其不 匹配，而另外一支对公业务的团队非常强壮。这种严重的不对称导致使得中信 银行的业务基础不稳定，回报和风险防范也不稳定，目前的结构对冲经济周期 风险的能力不够，特别在流动性的管理上一旦出现波动对银行经营将会造成很 大影响。 针对这一现状，中信总行要求上海分行网点销售化转型推广工作要在2012 年2月份开始启动，根据分行实际情况，拟分三个阶段在全行网点推广网点销 售化转型。 第一阶段（2012年3-6月）为试点推广阶段，在2家支行开展。检验试点 方案、业务流程、考核管理等是否符合实际要求，通过试点行的经验进一步完 善实施方案。 第二阶段（2012年6-9月）完成8家指定支行的推广工作。 第三阶段（2012年9月-2013年3月）完成剩余支行的推广工作。 3.2中信银行上海分行零售网点软硬件标准与存在的问题 在网点转型启动之前，中信银行没有统一的硬件管理标准，很多客户表示， 走进不同的中信银行网点，感觉都不相同，如果不是各家网点有着统