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企业管理授权模式选择 　　管理授权是企业改善管理、提升绩效的一个重要手段。管理授权的概念最早是从参与式管理与员工工作参与理论中得来。参与式管理理论提倡管理人员通过与员工分享决策权来增强员工的工作满意感和工作绩效；员工工作参与理论强调管理人员与员工分享权力、信息、奖励，以及增加员工培训、减少管理层次来增加员工的工作自由选择权。 　　一、管理授权有助于企业改善绩效 　　随着企业逐渐进入规模化发展阶段，企业改善绩效的需要逐渐显现。管理学家早在上世纪20年代就开始探讨企业的授权措施。授权理论的奠基者肯特认为，员工在组织内部如果无法获得信息、支持和资源，就会产生无权感，认为自己没有发展机会，不能参与企业的管理决策。他们没有权力，却必须对自己的工作承担责任，往往会产生沮丧感和失败感。如果员工觉得自己可获得信息、支持、资源和发展机会，就会产生授权感。高度授权的员工会与他人分享自己的权力，激励同事努力工作，提高工作效率，为企业作出较大的贡献。 　　在企业实际经营过程中，管理人员的授权行为的确改变了员工对自己的工作环境的看法，企业的授权从主观上增强了员工的控制感、个人权力感、自我效能感和自主决策感。从客观上提高了工作质量、工作效率和员工满意度，降低了服务人员的流失率。通过授权，可以避免收集与传递信息给高层管理者的成本，进而使得高层管理者更有效地使用相关信息。随着市场竞争不断加剧，越来越多的企业选择采用授权管理措施。 　　二、选择适合的管理授权模式 　　不同的企业适合的管理授权模式是不同的。奥地利学派的哈耶克认为，组织效率取决于决策权、和对于决策权起支撑作用的知识之间匹配程度的观点。要改善企业绩效，就必须提高企业知识水平。企业知识水平是员工知识水平、组织观念、组织文化、企业信息化程度的综合评价。据统计，受企业知识水平影响，企业选择的授权程度是随地域、规模而有区别。比如，东南沿海企业的授权程度要高于东北部和中西部，规模越大的企业授权程度越高。企业各级管理人员应注重组织授权制度以及激励补偿措施的设计，??确保权力不会被滥用。 　　三、授权制度的设计 　　1.判断授权程度，拟定授权清单 　　决定某项工作授权程度往往要看是否有如下情况出现：其一，某项工作流程是固定透明的，可以放心交给下属。其二，下属去做这件事情比上司亲力亲为去做成本更低。其三，上司独揽大权，下属经常有不必要的、频繁的请示。其四，需要改变决策机制以适应灵活多变的业务环境。 　　授权的第一步就是按所授出职责权力的程度确定如下的授权清单： 　　授权程度 工作状况 　　必须授权 其特点是当下属的工作具有日常事务性、具体业务性时，这类工作对几乎所有的下属来说都是可以胜任的。此时，领导者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间，同时也是给了下属在日常性工作方面应有的自由度。 　　应该授权 其特点是当下属的工作具有一定的日常例行性时，这类工作对下属有一定的吸引力和挑战性，并且几乎没有风险，大部分下属能够胜任。这样既可以节省自己的精力和时间，也可以调动下属的工作积极性。 　　可以授权 其特点是当下属的工作具有一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任。此时，领导者在授权时应注意以下两点：一是有针对性地选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。 　　禁止授权 其特点是当下属的工作具有整体性、未来性、高风险性、影响大，一旦失误代价巨大时，这类工作应禁止授予下属，只能由领导者本人亲力亲为。 　　2.适权适人 　　授权既然是领导者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。为了保证权人相适，必须以如下方式授权： 　　（1）公开授权 　　即领导者向有关部门公开个人工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准及程序等方面，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰即发生不买帐现象，同时，也有利于其他人对被授权者的监督。 　　（2）授权有据 　　即领导者应以载明双方权力义务的书面形式进行授权。一则授权有了依据；二则授权范围有了清晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，同时也可以限制授权人可能出现的重复授权。 　　（3）权事相当 　　即领导者授予下属的权力应以下属完成工作所需为限。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成工作，失去授权的价值，后者可能会导致下属滥用权力，导致负面作用太大。 　　（4）不授责任 　　企业中的员工已经习惯了在传统的命令-控制的模式下工作，大部分的权力和责任往往是管理者才能拥有和所需承担的。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。所以领导者在授权后，要对下