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前言 在這次報告中，本組共將企業生命週期歸納為：嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚早期、官僚期。而我們採階段性分法，第一階段為成長與老化的分別，第二階段則區分成長前段與成長後段或是老化前段與老化後段，第三階段為各期之間的劃分。如此由大方向而越來越細的劃分能讓我們更精確地找出企業所屬的生命週期。 企業生命週期 第一階段 成長階段與老化階段 特徵表： 成長 特徵 老化 彈性大，控制力小 承擔風險的成本不高，傾向於承擔風險 期望高於實際績效 現金缺乏 強調功能 重視做什麼、為何做 要求成員對組織的貢獻，不論成員的個性 凡是沒有明文禁止的，都可以做 把問題當做機會 行銷和業務部門權力大 直線部門權力大 責任多，權力小 管理者控制組織，掌控組織發展 領導者影響組織行為 需要顧問（內、外部） 業務導向 組織彈性與控制力 面對風險的態度 期望與實際績效 現金有無 功能與形式 如何面對問題 人事管理上 組織風氣 機會v.s.問題 部門間的權力轉移 直線與幕僚間的權力轉移 責任與權力大小 組織與管理者關係 如何改變組織行為 需要的顧問類型 企業目標 彈性小，控制力大 傾向於避免風險 實際績效高於期望 現金過剩 強調形式 重視怎麼做、誰去做 重視成員的人格、個性，對貢獻較不重視 除非是獲得同意，否則一切都視為不可行 把機會當做問題 財務、會計、法律部門權力大 總公司的幕僚部門權力大 權力大、責任少 組織控制管理者，組織慣性掌控組織發展 改變制度才能改變組織行為 需要「冒犯高手」 利潤導向 我們依以上特徵做出以下量表 量表1： 特徵 是 否 1.一般的決策可以快速地達成 □ □ 2.風險承擔的成本在可以接受的範圍，願意去承擔風險 □ □ 3.對未來充滿希望，預算目標往往高於實際可以達到的績效 □ □ 4.企業的營運上時常發生現金短缺的現象 □ □ 5.強調功能的發揮，沒有固定的形式可以依循 □ □ 6.組織成員主動地找尋問題，並積極地面對問題 □ □ 7.只要有人去把事情做好，是誰做、怎麼做的都不重要 □ □ 8.重視個人對組織的貢獻，忽略個人的個性、品格好壞 □ □ 9.具有創意，在可以證明決定是錯誤前，一切都是對的、可行的 □ □ 10.在問題中發掘任何可能的機會 □ □ 11.行銷與業務部門有權決定生產方針、制度或意見的採行 □ □ 12.直線部門具有絕對的權力，幕僚部門尚未發展完全 □ □ 13.要做的事太多，責任劃分得不清楚。誰有空，誰就去做。 □ □ 14.權力掌握在創辦人手上 □ □ 15.管理者可以掌控組織的發展 □ □ 16.組織行為隨著領導者而改變 □ □ 17.業績導向 □ □ 結果分析： 請計算以上量表結果回答『是』或『否』的題數分別是多少，如果答『是』的題數大於答『否』者，則表示此組織是處於「成長階段」；反之，若答『否』的題數較多者，表示是處於「老化階段」。 結果為「成長階段」者，請繼續往（量表2）做答 結果為「老化階段」者，請繼續往（量表3）做答 第二階段---成長前段與成長後段 追求期與嬰兒期及青春期與壯年期 此兩段時期是以「學步期」作為分界，而最大的特徵區別分述如下： 追求期嬰兒期 特徵 青春期壯年期 創業者獨攬大權，公司中所有大小決策都交由他決定。 授 權 公司規模擴大以致創辦人已無法身兼數職，所以事務性的執行及小範圍的決策交給下屬。 缺乏經驗，而且太早制定規範只會扼殺滿足顧客需求的機會，所以公司中幾乎沒有規則制度可言。 創業管理 V.S 專業管理 公司已具備規模，必須紀錄下成功的公式以複製成果、確保成功，勢必必須建立職務內容、薪資制度等相關規章制度及管理政策。 公司規模小又缺乏經驗，所有大小決策都交由創業者決定。 領導權轉換 公司為建立規章及管理制度而聘請專業管理者，以致權力轉移至專業管理者身上。 這個階段的投資或決策通常是衝動性或直覺性的，所以常常達不到預期的結果。 期望與實績的差距由大 小 這個階段因為已建立良好的分工及管理制度，計劃執行之前都會經過縝密的考量及設計，所以實際與預期不會相去太遠。 重視業績及銷售量。 由行動導向 漸趨 成果導向 發現有業績不一定代表有利潤可圖，所以開始重視最終的成果。 我們依照以上的分析做出以下量表﹔ 問題 是 否 中低階部門主管可自行決策所屬範圍內的部分重要事務？ □ □ 公司內有完善的政策、組織圖及管理規範？ □ □ 公司內有清楚的部門及上下職權劃分？ □ □ 對降低或控制成本有一定程度的重視？ □ □ 公司施行的計劃大致都能達到預定目標之七~九成？ □ □ 公司出現「老人」與「新人」之間的鬥爭？ □ □ 我能清楚明確的說出我的薪資結構？ □ □ 我能明確指出我的負責的事