苏宁云商集团云商模式.doc

苏宁云商集团云商模式 第三章苏宁云商模式现状及存在问题 第一节苏宁云商模式的提出背景 一、电子商务发展迅猛，线上渠道分流线下 电子商务虽然源于传统的商务活动，但却是在互联网技术成熟以后，兴起 的一种新的商务模式，与传统商务形式尤其很大的不同，突破了时空界限。它 是在计算机网络和传统商务基础上，以电子工具，如EDI、Web技术、电子邮件 等在一个看似虚拟的空间里完成现实的商务交易，或者为现实的商务交易铺垫 前提条件。电子商务带来了商务活动的便宜全球化时代，小到针头线脑、大到 汽车黄金的交易都可以畅通地通达全球。消费者个性化需求、商家快速响应、 交易的迅捷，使电子商务紧密地联系着购销两头。企业与环境之间共生共塑、 相互依存，处理外部环境与企业能力之间的关系是战略管理的核心之一。因此， 我国电子商务的兴起并迅猛发展是苏宁战略转型的最主要外部动因。从2002年 到2012年的这十年间，我国电子商务以爆炸式的发展速度引起世人的关注，国 内众多电子商务领军企业也迅速的成长起来。阿里巴巴集团的淘宝（现已更名 为天猫商城）网上购物平台在2012年就已达到上千亿的交易额，创造了一个商 业奇迹。京东商城在2013年的交易量也达到600亿元，在B2C领域排名第二， 仅次于淘宝（天猫商城）。而去年苏宁在其电商平台-苏宁易购的实际销售额却 仅仅为180亿元。在与天猫商城和京东商城的对峙中，苏宁易购在B2C网络零 售市场的占有率仅为3.46%，而前两者的市场份额分别为5.21%和22.3%。 二、收入增长趋于缓慢，业绩增长明显低于预期 企业的业绩表现在极大程度上影响着这个企业的战略转型，当业绩没有达 到预期的时候，战略转型的可能性就更大。业绩的不断下滑正是造成苏宁战略 转型的根本原因。以2008年作为基期，对2009年到2012年期间苏宁各项经营 指标的变动进行考察可以发现，苏宁在2008年至2011年这四年间经营业绩一 路飘红。2012年则出现了明显的下滑，一方面是营业收入同比仅增长了4.76%；另一方面是利润总额却同比减少了53％之多。苏宁创建二十多年来，增长速度 第一次出现大的回落。结合国内家电连锁零售行业的整体不景气，这有可能预 示了苏宁长期发展缓慢的开始。 三、传统家电连锁经营转型，云商模式建立 在企业的外部需求疲弱、客观经营成本不断升高、企业转型升级困难的综 合的条件下，电子商务成为企业的一种竞争力。电子商务的过程需要企业的 人力、技术、企业声誉、营销技术、管理者的能力、企业文化等要素的参与， 电子商务发展的过程也就是这些要素不断得到提升的过程。因而，电子商务是 企业所有竞争力因素的集成，它本身也就构成企业竞争力的一个因素。通过电 子商务，企业获取和发布众多信息的成本很低，可以节约大量时间和金钱，同 时还可以优化企业管理结构，提高内部管理效率，从而改善产品和服务质量。 无论哪种类型的电子商务，不管电子商务面对的是什么样的消费者，不管电子 商务销售的是什么样的产品，都会对企业的竞争力产生深远的影响。面对着内 外交困的局面以及电子商务的大势。在苏宁易购运营的基础上，苏宁电器正式 全面向电子商务进军。2013年初，“苏宁电器”正是更名为“苏宁云商”，标志 着苏宁下定决心发展云商模式。云商模式的基本框架是店商+电商+零售服务。 具体体现在三个方面。第一，变革商业模式，全面转型互联网零售。第二，打 造一个全新的服务体系，实现对供应链上游和消费者的链条式服务。第三，变 革管理方式，基于数据、信息的资源平台构建大数据时代管理。单从苏宁易购 来看是一种新一代B2C综合网上购物平台。但就从苏宁云商整体的“店商+电商 +零售服务”模式来看，它是一种较为标准的O2O模式。O2O模式不同于纯粹 的电子商务，是线上与线下的结合。从主观动机上来看，苏宁是要在传统零售 企业的基础上通过“自营O2O模式”将传统零售企业改造成电子商务企业。正 如苏宁云商集团副董事长孙为民所说，O2O将是实体零售企业向互联网转型的 一个新契机。 第二节苏宁云商集团云商模式的内涵 一、店商 店商战略即为传统的店面连锁经营。在云商模式下，苏宁连锁经营网络门 店通称为苏宁云店。苏宁云店按照规模又分为地区旗舰店、苏宁超级店，同时 它们承载的功能也有差异。截至2013年底，苏宁全面覆盖中国大陆市场，并已 成功进入香港、日本市场，其中包括大陆271个地级以上城市，全球共计拥有 线下零售店铺1600多家。 苏宁云店按照大中城市、三四线城市区别对待的开发思路在全国进行布局。 大中城市苏宁云店铺设在核心商圈，会完善店外停车场、购物班车等适应大中 城市购物需要的基础建设。中小城市的情况千差万别，在店面建设上会根据不 同的城市分别予以对待。超级店面向一级市场大中城市开发布局，地区旗舰店 立足于二三级城市核心商圈，覆