诺基亚与西门子并购中文化整合.docVIP

诺基亚与西门子并购中文化整合 3诺基亚西门子公司并购后文化整合的现状 3.1诺基亚西门子公司概况 3.1.1诺基亚与西门子并购案背景 进入21世纪以来，电信运营商开始上演并购案，首先是美国市场，2004年美国电 信运营商在无线市场上并购重组风起云涌。2005年并购浪潮波及到欧洲的电信运营 商。经过这次并购，欧美运营商的数目大为减少，网络投资规模也随之降低，设备制 造商也开始思考如何应对来争夺市场份额。 全球通信设备制造行业经过30多年的高速增长，成为科技含量高、成熟度高、全 球化程度高的行业。全球以近10家的跨国巨型通信设备制造群体占主导地位。但是近 些年也面临着挑战：传统通信产品市场萎缩，竞争激烈，销售成本高，利润空间萎缩， 新兴市场进展缓慢，技术研发投入大。在这样的大背景下，国际大型设备制造商纷纷 选择并购整合，提高企业的综合实力。2005年10月爱立信收购马可尼电信业务主要资 产。爱立信是移动宽带部署的领导者，同时在新的有线技术方面也拥有强大的实力。 2006年4月，阿尔卡特宣布收购朗讯公司的股份。与此同时，中国以华为、中兴为代 表的设备制造商经过多年的大量科研投入迅速崛起，他们不断推出更具性价比的电信 解决方案，成为国外设备制造商的强有力的竞争对手。2009年曾经的行业巨头北电网 络申请破产保护，宣告破产更是让其他制造商充分看到了“优胜劣汰，强者恒强”的 生存法则。 2006年6月，诺基亚和西门子共同宣布将双方的电信设备和网络业务部门合并， 双方各占50%的股权成立诺基亚西门子网络的新公司。柯菲德（Klaus Kleinfeld）2005 年初接替冯必乐出任西门子首席执行官后，大刀阔斧地对西门子集团进行调整，专注 于能源、工业、医疗等传统优势项目，其他盈利能力较差的衍生业务集团都逐渐被剥 离出去。因此，诺基亚和西门子的合并很大程度上让西门子甩掉了一个大包袱。柯菲 德表示：“成立合资公司是持续加强我们市场地位的重要一步，有利于我们为客户提 供最先进的融合技术和服务。新公司不仅目前拥有强大的能力，同时具备极佳的发展 潜力和未来增加盈利的能力，将成为行业领袖。”诺基亚手机家喻户晓，以市场份额 占据全球手机市场的第一位。但是它的网络通信部门则相对较弱，迫切需要技术性的 外援。对于这次并购，诺基亚首席执行官康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）表示：“我 们相信与西门子合作是扩大公司规模优势和建立广泛的产品组合最有效的途径，这是 我们参与全球竞争并为股东创造最大价值的必备条件。通信行业正在经历融合，一个 强大、独立的诺基亚西门子公司具备理想的优势，将帮助客户降低成本，增加收入， 应对技术融合的挑战。” 并购时诺基亚和西门子同属于世界五百强企业，但是两家公司的网络通信部门都 属于母公司中盈利能力较弱的部门，从母公司中剥离出来重新组建新的公司。在竞争 日益激烈的通信设备制造业，两家公司的并购行为属于“抱团取暖”，以获得更多的 市场份额，增强竞争力为直接目的。 3.1.2诺基亚西门子公司发展历程 诺基亚西门子通信成立于2007年，由诺基亚和西门子分别将其无线网络设备资产 合并组成。合并后的诺基亚西门子网络公司成为爱立信之后的全球第二大移动基础设 施提供商，全球第三大的固网基础设施提供商以及全球第三大综合电信设备提供商。 电信行业的发展的大方向是固网与无线网络的融合，诺基亚的优势在于无线，西门子 在固网业务上有长期积累和客户资源，合并后的新公司可以为运营商提供综合固定和 移动网络产品组合，以及整套专业服务。 2010年7月19日诺基亚西门子宣布收购摩托罗拉网络设备业务。诺西首席执行官 苏立表示，公司并购摩托罗拉网络业务部门，其主要目的是在于拓展在北美和日本的 市场占有率，强化面对爱立信和华为的竞争能力，一定程度上弥补竞购北电的失败。 如果收购顺利完成，诺基亚西门子将接替摩托罗拉既有的50多家运营商的现有商业合 作，这包括了中国移动、美国Clearwire、Sprint和Verizon Wireless、欧洲沃达丰 （Vodafone）和日本KDDI等全球前十名的电信运营商的既有合同与合作。然而对摩 托罗拉的并购并没有给诺基亚西门子带来光明的前景，并购的时间跨度远远超出了预 期，并购后对北美市场的扩张因为延期也没有达到非常理想的效果。同时，由于市场 竞争激烈和全球运营商网络投资减少，诺基亚西门子通信在无线网络设备市场的份额 不断降低，经营业绩也每况愈下。经过这次并购，诺基亚西门子更加需要大刀阔斧的 对组织架构进行整合，以防止并购后的机构冗余，同时对于产品线，研发等技术方面的整合，以及前摩托罗拉员工的企业文化的融合都迫在眉睫。 新公司自2007年成立以来，长期处于亏损状态，并购后的市场份额扩张，公司的 运营状况短期内没有都达到理