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当前石油企业人力资源管理难点与对策 　　摘要：要确保企业长足发展取得持续稳定效益，关键在于企业要拥有一支稳定的高素质、复合型的员工队伍。本文分析了当前石油企业人力资源管理存在的难点，并针对性地提出应对措施，为企业持续稳定的健康发展提供强力的人力保障。 　　关键词：石油企业 人力资源 难点问题 对应措施 　　随着全球经济一体化的进程加快，当前石油企业越来越失去了一枝独大的优势地位，外有石油巨头在虎视眈眈，他们拥有先进的技术水平和管理经验；内有民营企业步步紧逼，他们没有遗留下来的历史包袱可以轻装上阵。面对日益加剧的市场竞争，为适应未来企业持续发展的客观需要，我国的石油企业须加强现代人力资源管理，切实建立起一支综合素质高、能适应未来竞争打硬仗的员工队伍。因此，有必要针对我国现行石油企业人力资源管理的难点，专题进行研究磋商并提出解决措施，以便为决策者提供更为宽阔的参考意见。 　　一、当前石油企业人力资源管理的主要难点 　　受原有计划经济体制思想在石油企业长期滞留的影响，致使当前石油企业在人力资源方面存在诸多误区，比如理念落后、管理手段陈旧保守、工作方式消极被动等，这都成为制约石油企业现行人力资源管理的瓶颈因素。 　　1.人力资源管理观念落后，战略意识未能形成。目前，石油企业内部还未能形成“人力资源是第一要素”的真正氛围，管理上存在简单、粗放，“以人为本”真正落实到位的并不多。尽管石油企业通过改制后也做过一些有益的探索，如干部的公开选拔聘用、建立内部用工的劳动力市场等等。但还是在相当多的基层单位缺乏建立现代人力资源管理的战略观念，管理者对其重视程度不够，知识了解掌握甚少，甚至有的管理者对人力资源管理的思想还停留在计划经济时期传统人事进、出、管的操作层面的旧框里。 　　2.人力资源用人机制不活，激励手段单一无力。石油企业在用人机制上过于谨慎不灵活，尽管随着开采技术的难度增加，对人才也十分渴求，但旧时那种论资排辈的色彩还是非常地浓厚。对人才的界定惯用高学历、高资历的思维定势，留住人才主要表现在简单提高专业人员的行政级别就表示在“重用人才”，却较少考虑人才引进后其能力是否在最大限度地发挥，致使一些人才产生怨气造成流失频繁。对员工的整合性不强，有些员工长期在一种岗位工作。激励的办法也是单一制度和方式方法，一味重物质轻精神的奖励，重普遍忽视个体特殊需求，挫伤了员工积极性的发挥和为企业创造价值的热情。 　　3.人力资源考核分配死板，制度体系粗糙模糊。改制后的石油企业虽然也建立起了效益分配机制，但绩效考核在评价标准确立上，考核指标仍旧设定在尚未彻底清除的平均主义上。效益好大家都多拿，效益差大家都少拿，从根本上仍是服务于等级工资制。未将组织与个人的目标紧密结合，未将考核流程和员工绩效挂钩，最后实施也就流于形式，形成了各级管理者不想考，内部职工不愿被考，人力资源的管理人员没兴趣组织考，陷进了“轮流坐庄”的局面。 　　4.人力资本投资力度不够，培训效果适用性差。面对社会不断进步与科技不断发展，近年石油企业加大了人力资本的投资力度，这在一定程度上也改善提升了整体石油企业员工队伍的综合素质。但在人力资源的培训管理上存在过程和结果粗放，考核效果制度不完善，选择受训对象及训后实践应用等还存在一系列的问题，最为明显的是相当一部分员工经过培训或进修后回到原单位工作岗位上，却并没能在知识和技能上发挥出培训后应有的实效作用。 　　二、解决石油企业人力资源管理难点的对策 　　1.制定人力资源战略目标，强化对员工队伍梯次人才培养规划。石油企业虽经重组改制，内部还是存在着人员多、成本高、效率低的人力资源管理特征，再加之受到外部环境不断地影响，因此，各级人力资源的管理者必须树立起现代人力资源管理战略观，彻底改变传统那种只对人员进出管理的滞后状况。结合石油企业未来的经营管理发展趋势，以及整个社会的人才市场动态，制定出石油企业合理可行的获取、利用、保持和开发人力资源的总体战略规划与长远预测。通过实地调查，正确决定工种岗位的设置，明确各级人员的任用标准、职责及具体胜任要求，选拔任用合格人员到适合他们特长发挥的岗位上去，并作为绩效评估、晋升晋级、调配解聘的标准，从而有计划按步骤地把石油企业这个人多的因素转化为人才资源优势，尤其要体现出技术专业人才和重要岗位人员的有序接替。同时建立起“以能为本、能级匹配”的选用人机制，变过去盲目招聘为与石油高校按需培养的合作模式，真正做到人尽其才、才尽其用。 　　2.健全薪酬分配管理制度，建立适应市场经济体制的职位体系。对企业薪酬分配管理制度的制定，石油企业要完全摒弃过去那种干与不干都一样、干多与干少都一样、才能好不如资格老拿的多、工种划分重轻不适、一线与后勤差不多等工资分配方案的思想，切实建立起与当前市场经济体制下劳动力市场价位