滚石移动集团的组织变革与信息系统重构－高质量.docVIP

滚石移动集团的组织变革与信息系统重构 一、滚石移动集团现状分析 1、组织结构现状 滚石移动集团总部设在广州，于2002年9月成立，通过持续的整合和制作 积累丰富的正版音乐、游戏、阅读等娱乐产品，创建面向互联网和移动互联网的 数字娱乐分享平台。 集团公司分别在北京、天津、广州、台北设有四个办公地点。从职能上划分， 北京办公室的职能定位于运营管理中心，广州和天津办公室的职能定位于研发和 支撑中心，台北办公室的职能定位于创意中心。从管理上进行划分，北京和广州 办公室合称为移动团队，主要是负责对中国移动公司的合作业务；天津办公室称 为新运营商团队，主要负责和中国联通、中国电信的业务合作；台北办公室称为 台湾团队主要负责台湾地区的业务。此外，集团公司还拥有遍布全国各省市的商 务团队。如下图所示： 滚石移动集团的组织结构如下所示： 新运营商团队的办公地点位于天津，其核心员工主要来源于2005年收购的 天津当地的一家公司。由于市场情况和集团管理层的不断变动，新运营团队一直 保留着完整的部门编制。新运营商团队的总经理由集团副总裁兼任，财务部经理 和人事部经理虚线向新运营商团队总经理汇报。其组织结构如下： 移动团队包括广州办公室和北京办公室，广州办公室主要是移动团队的中后 端支持部门，北京办公室主要是运营管理中心和音乐公司。其组织结构如下： 台湾团队以台湾滚石移动有限公司名义开展工作，台湾主要包括创意中心和 商务团队，人事部和财务部，其产品的其他支持工作由大陆相关团队负责提供。 通过以上的论述可以看出，滚石移动集团采用的是类事业部制的组织结构形 式。集团移动团队和新运营商团队，分别针对不同的市场和服务对象，拥有相对 独立的自主权。 这种组织结构设置的优点是：责任到具体的团队，每一个团队都是一个利润 中心，新运营商团队的总经理要负责该团队的业务盈亏；放权到新运营商团队， 新运营商团队和集团移动团队有其特殊的市场需求与问题，总部放手让新运营商 团队处理，有利于服务与沟通，会比较妥善、实际；有利于团队内部协调，减少 内部沟通的成本。 这种组织结构设置带来的问题也很明显：天津的新运营商团队是一个相对独 立的单位，加上时间，空间上的限制，总部难以完全控制；集团移动团队和天津新运营商团队的职能机构重叠，构成管理人员浪费；两个团队实行独立核算，各 团队难免只考虑自身的利益，影响团队之间的协作。 还有一点必须指出，之所以采用这种组织结构，特定的前提条件是：相对独 立的市场。新运营商团队面对的是相对灵活的联通和电信市场；集团移动团队面 对的是相对规范的中国移动市场。 2、业务现状 滚石移动集团主要通过与互联网厂商、电信运营商、终端平台厂商等相关业 者的合作，为消费者提供一系列的综合数字娱乐产品和服务。 滚石移动集团的主要业务收入来自于无线增值领域。无线增值业务指建立在 移动通信网络基础上的，除了语音以外的那些数据服务，包括短信、彩信、彩铃、 IVR、WAP、KJAVA/BREW等。滚石移动的绝大部分收入是移动团队和新运营 商团队贡献的，台湾团队规模较小，仅仅能够达到收支平衡。台湾团队存在的意 义是定位于创意中心，为以后的无线互联网发展，贡献创意产品，布局集团的未 来战略。 移动团队和新运营商团队都拥有完整的产品线，具体的产品表现形式包括短 信产品，彩信报，彩铃，IVR媒体互动，WAP产品，手机阅读，手机视频，手 机游戏，手机应用等。在各个省市，两个团队都有相应的商务人员负责当地的业 务合作和产品推广。两个团队的业务产品都有各自的中后端部门进行支撑，这些 中后端部门包括技术中心，音乐产品部门，渠道产品部门，财务部，运管部门。 上线的产品，主要由广州技术中心和天津技术中心分别提供软件开发和系统运维 支持。两个团队的业务营收情况如下表所示： 移动团队的业务主要集中在全网业务，占该团队营收的87%，省网业务只占 到该团队营收的13%。全网业务指在全国范围内开展业务，具体产品在某运营商 的全网网关进行接入，可以为该运营商全国的手机用户提供服务。某运营商的省 网业务，只需和该运营商对应省份的产品网关进行接入，只能为该运营商对应省 份的手机用户提供服务。移动团队全网业务中的中音业务，也是收入的一个重要 来源，占到收入的45%。中音业务是指中国移动的中央音乐平台的合作业务，该 平台为客户提供包括音乐搜索、彩铃定制、音乐下载、音乐资讯等多种与音乐相 关服务。用户通过手机就能获得最新的音乐、排行榜歌曲，并可设置为手机彩铃。 中央音乐平台具体运营中主要采取外包模式，在内容上，与四大唱片公司包括滚 石移动公司直接合作。从入围中央音乐平台后，移动团队精心开拓，成为其营收 的一个重要来源。 新运营商团队的业务收入相对分散，全网业务收入占该团队营收的65%，省 网业务占35%。各个省份的业务