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房地产开发过程中成本管理 　　刚刚过去的十年可以说是中国房地产发展的黄金十年，由于城镇化的不断推进和国家土地制度的改革使得房地产行业从无到有、从弱到强经历了一个蜕变的过程。然而房地产行业不同于其他行业，它在项目的前期便需要大量的资金投入，并且开发周期较长，对于开发企业来说要求具备一定的资金实力或者融资能力，同时行业门槛也较高。如此多的资金投放必定会涉及到大量的成本，因此成本管理在地产项目的开发过程中显得尤为重要。同时随着行业竞争的加剧，由产品和规模的竞争逐渐转变成管理体系和价值链的竞争，因此成本管理也逐渐成为市场竞争的主要手段。 　　一、房地产项目成本管理的含义 　　成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入，它用货币单位来衡量。成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成本的成本。成本不仅指耗费已发生的实际成本，还??括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。房地产开发是现代市场发展中的经济活动，它直接从事土地与建筑产品的生产和经营，直接进行包括住宅、厂房、库房以及商业、办公、旅游、餐饮、娱乐等社会生产和社会服务所需房屋的建设，以及土地的开发，为社会生产生活提供物质基础保证。房地产项目成本管理是指通过管理活动，保证达到项目既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到项目既定成本目标采取的一系列有组织的活动。其宗旨就是以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。其目标就是建立目标成本管理为导向的成本管理体系。 　　房地产项目成本的主要内容：产品成本：包括为达到既定的产品品质和质量所耗费的成本；时间成本：主要由项目开发的速度和进度来决定的投入；人力成本：由管理人员的多少和水平决定；资金成本：前期大量资金投入产生的利息；管理成本：由管理的组织结构和精细度决定；售后成本：包括售后的维修、客户关系的维护以及开发商的承诺等。 　　二、房地产成本管理的特点 　　1、项目投资成本高、多渠道筹措资金。房地产业属资金密集型产业，开发一个项目往往需要投入大量资金，对开发商的资金实力有很高的要求。由于房地产开发项目投资大，项目资金来源不可能完全依靠开发商自有资金来运作，因而大量建设资金需要通过各种渠道筹措，其中往往以银行债务资金为主。 　　2、开发周期长，且是动态控制过程。房地产项目一般体量较大，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求。另外，项目开工建设前的有关手续繁杂，也影响着项目开发周期。一般地，完成一个开发项目需要1—3年甚至更长的时间，并且在开发过程中存在很多变数和影响因素，加大了房地产成本管理的难度，可以说房地产成本管理是个动态控制过程。 　　3、成本构成复杂、具有多层次性。从我国现行管理体制来看，参与房地产开发项目管理的部门很多。一个房地产项目的全部开发过程涉及到计划、土地、规划、建设、消防、交通、教育、人防、环保、市政、城管、园林、卫生、技监、质监、安监、墙改办、房管等众多部门，项目建设环节多，而且各环节不可或缺。房地产开发项目成本构成复杂，且项目由多个分项目以及部分组成，具有多层次性。 　　4、资金周转慢。从房地产项目前期工作开始，到项目建成竣工可以交付使用，这一期间的资金投入较大，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间。房地产项目的投资回收时间较长，资金周转慢。 　　5、风险较大。由于房地产项目具有以上特点，相应地也就决定了其投资风险较大。如由于开发周期长，很容易受到国家政策、宏观政治经济形势、市场需求变化及竞争对手等方面的影响；在项目建设期间，随着时间的推移，建筑材料价格、劳动力价格等有可能发生变动，从而影响项目的投资额；当公共利益需要时，可能遇到强制性征收、停止使用或限期拆除情况等。 　　三、成本管理体系——以万科为例 　　1、万科成本管理目的。（1）健康：是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。（2）合理：是指在科学、准确分析的基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。（3）有序：是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。 　　2、万科成本管理组织结构。2000年集团设立“成本管理部”以来，万科各地分公司及项目公司均要求设立成本管理部，与工程部和营销部一样作为常规设置部门。其中，成本管理部是综合管理部门，不是业务部门，对其功能定位如下：（1）全员成本意识的推动者：负责成本管理理念在企业内部的传播；（2）公司经营计划的保证者：从成本控制的角度保