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基于价值链中小型建筑企业核心竞争力构建研究 　　摘要：目前，中小建筑企业面临着更加激烈的市场竞争，要确保生存并赢得更大的发展空间，培育核心竞争力成为关键。本文通过对新乡中小型建筑企业的调查和研究，对中小型建筑企业核心竞争力的如何构建作了较具体的探讨与研究，指出中小建筑企业应当树立集中一点、特色经营和协同竞争的战略。 　　关键词：建筑企业；竞争战略；构建；竞争力 　　中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号： 　　 　　引言企业的经营战略是企业一定时期的发展方向、总体策略、经营谋略，对企业发展具有全局性的指导意义。制定适合中小型建筑企业的经营战略，是构建企业核心竞争力的首要前提；企业有了准确的经营方向、市场定位、优势的产品，企业才能持续健康地发展。 　　一、确立集中一点战略 　　中小型建筑企业要采取集中一点战略，做强主业，突出主业的特色，提升竞争优势。 　　由于中小型建筑企业规模相对较小，各种资源相对贫乏，因此不一定适宜搞多元化经营，经营多元化只能分散经营的精力和分散有限的资源，其结果可能是主业没做强，其它的业务也没做好，业绩平平，毫无特色。在激烈的市场竞争中，中小施工企业决不可与比自己强大的施工企业集团展开全面竞争，而应扬长避短，避实就虚，从本企业没有优势，也很难做强的领域中主动退出，作到有所不为。采取集中一点战略，集中有限的资源，把主业做精，做强。使自己在工程质量上比竞争对手做得更好，进度上比竞争对手做得更快，成本上比竞争对手更低，善后服务上比部分对手更优。突出自己的特长，形成自己的特色，在建筑领导中这种比竞争对手更强的特长和特色，就是企业竞争中的优势，不断强化这种优势就可以形成自己的核心竞争能力。 　　二、确立特色经营战略 　　树立正确定位、特色经营的理念，就是要依靠特色参与竞争以求自下而上和发展。我国建筑业市场需要解决过度竞争问题：一是进行产业组织结构调整，二是形成差距化生产。从企业的角度看，前者是定位问题，后者是特色问题。对中小型企业来说发展专业化生产能力是比较现实的，只有形成自己的特色，才能在市场竞争中立于不败之地。 　　（一）产业内组织结构的调整 　　中小型建筑企业要想健康的发展，必须在整个产业内部找准自身的位置。这也有赖于整个建筑业规模结构的调整。根据发达国家的经验，建筑业的企业规模结构应该是刚性的，即各类企业所占的比例应该是相对稳定的。其中，大型企业为少数，集中资金、技术和管理的规模效应，可以跨地区承包；而占绝大多数的中小型建筑企业，按地区分布，从总承包人手中分包业务。这种刚性的企业结构不仅能实现建筑业生产力的优化组合，而且能够保证正常的建筑市场运行秩序。适应这一规模结构的调整，中小型建筑企业应该通过资产重组，调整自身在产业及市场中所处的地位，在大公司的带动下开展业务。 　　（二）差距化生产 　　对于中小型建筑企业而言，发展专业化生产能力比较现实，只有向小而专、小而精、小而特、小而优的方向发展，才能在市场中立于不败之地。 　　根据建筑工程服务的特点，建筑业大型企业或企业集团朝着项目总承包的方向发展，以管理、技术、资金、知识为经营基础，为项目业主提供整体综合的工程服务，满足现代项目业主对建筑业提出的新的需求和更高的要求，并在工程项目总承包层次，在总承包市场上进行规模竞争或集团竞争。而中小型建筑企业则是向专业化、特色化、精益精简方向发展，市场经营方式主要是围绕大型建筑企业或企业集团，在专业分包层次，在分包市场上展开竞争。以项目总承包为主的核心层大型企业，将项目总承包工程中的相关专业工程向与之合作的专业分承包企业扩散，逐层分包，从而形成分层竞争的建筑业企业组织结构。 　　中小型建筑企业通过这种专业化发展，本身就可以汇集专业技术人才，形成专业特色，提高专业工程质量，降低企业的成本，从而能从工程项目中获取利润。而且，这种分层竞争的建筑业企业组织结构，界定了建筑业大型企业与中小型企业不同层次的竞争空间，可以避免产业内各类企业间全面的过度竞争，获得专业化分工协作的规模经济效益。中小型建筑企业在这种竞争环境中可以全面提升自己的竞争力，并最终在某一领域内形成自己的核心竞争力。 　　三、确立协同竞争战略 　　由于建筑市场的不规范，许多建筑企业或者习惯于寻找保护、竞争意识淡薄，或者靠自相残杀、“窝里斗”、压级压价等恶性竞争手段争夺工程项目。面对全球化的竞争，要转变“商场如战场，竞争即战争”的思维定式，与供应商、用户乃至竞争对手建立战略伙伴关系，将各自的优势综合起来，努力开拓市场，分享利益。因此，在竞争策略上，需要关注企业间竞争――合作的基本原则及策略、企业战略联盟的组成及运行、竞争――合作中的利益协调及风险防范等问题。例如，加强与外地承包商合作，以尽快适应外埠承包商的经营模式，从承包方式、融