马蔚华 不曾停止向前.docVIP

马蔚华 不曾停止向前 　　5月9日，大雨过后，深圳。 　　马蔚华像往常一样来到招商银行总部，这个过去14年里他无数次踏进的地方，过了这一天就将成为他记忆中浓重的一笔。 　　这一天，马蔚华最后一次以招商银行行长的身份参加了招商银行董事会。推迟召开的董事会，依然宣布：马蔚华辞去招商银行第九届董事会执行董事职务，由来自建行的田惠宇接任。招行的“马蔚华时代”即将结束。 　　马蔚华今年65岁，招行行长一职，他当了14年。 　　谢幕之曲 　　回顾自己14年的行长生涯，马蔚华给自己仅仅打出了及格分——“及格吧，还有很多挑战，没有让大家完全满意。” 　　无可置疑的，马蔚华是中国银行业改革转型方面具有风向标意义的代表人物。 　　在卸任招行党委书记之后，不出意料的话，65岁的马蔚华还将卸去行长的职务彻底退休。在执掌招行的十余年里，马蔚华将创新基因牢牢植入这家银行，使其一度成为行业变革的领军者，并将其推上辉煌的巅峰。业内对马蔚华的评价度颇高，无不认为马行长的卸任是功成身退、完美谢幕。不过，这位老行长对自己的任期表现仅仅打了个及格分，实在是谦虚有加，也许是不想给继任者太大的压力吧。 　　开启零售业务先河 　　“鸟在笼中，关羽不能张飞；人处世上，八戒还须悟空。”这副有灵气的对联正是马蔚华喜欢的，在一定程度上体现了他在文化和制度建设上的理念。 　　从1999年接管招商银行至今，14年的光景，马蔚华将一个曾偏居深圳蛇口一隅只有1亿元资本金、1个网点和36名员工的招商银行发展成为与四大国有银行比肩而立，资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国网点超过800家、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。 　　马蔚华与招商银行并肩的14年，招商银行已经深深的烙上了马蔚华的印记，这期间不得不提到“三把斧头”：一卡通，一次转型和二次转型。正是因为这三次大刀阔斧的改革，才成就了今日的招行宏图。 　　1999年，马蔚华上任招商行长一职，随即在同年11月推行了招行“一卡通”业务，发卡量突破600万张，这一举措扭转了当初网点数量无法比拟国有大行的劣势，在同业中建立起优势，招行的腾飞便由此开始。 　　2004年的“一次转型”则被看做是扎农行的第二次“蝶变”。“银行不做对公业务，今天没有饭吃；如果不做零售业务，明天没有饭吃！”马蔚华的话警醒着正在寻求突破的商业银行。当时的商业银行还处在以批发业务为主的时代，马蔚华力推招行以零售业务为战略转型。自此，从信用卡业务起家，继而向银行理财、财富管理和私人银行拓展，招行一直把零售银行作为自身发展的重心所在，由此带来了多年来的业绩高速增长，也毫无争议的一举成为国内在零售业务方面的领头羊。 　　“招行做零售银行起步早，起点高，虽然未引进战略投资者，但对先进理念和人才的引进却先于同业。”马蔚华管理招行的理念和战略选择深得银监会前主席刘明康的认可。另外，前招行董事长秦晓、现任董事长傅育宁，都全力支持招行管理层的战略选择和经营方略，不干预银行具体经营，公司治理被认为比较完善。 　　招行的信用卡业务曾领业界之先。招行与台湾信托银行合作数年，汲取了不少台湾银行业在发展信用卡业务和零售银行业务方面的先进理念和做法。此后两家分道扬镳，但马蔚华留下了当时台湾方面经验丰富的两位元老，分别负责招行零售银行业务的拓展和风险管理体系的建设。 　　数据显示，自2009年以来，招行零售业务利润贡献度占比以每年10个百分点的速度猛增，2009年零售业务只占全行净利润的10%左右，2010年达到20%左右，2011年接近30%。时至今日，零售银行业务在招行盈利占比已经超过了30%，其中在北京分行的盈利结构已接近50%。截至2012年末，招行零售客户总数已经达到5383万户；一卡通发卡量达到6900万张，信用卡4300万张。 　　战略齿轮升级 　　人无远虑必有近忧。 　　经过几年的快速发展，面对激烈的行业竞争以及后起之秀，风险也随之而来。 　　从2009年开始，招行从“一次转型”中获得的增长红利戛然而止，当年招行实现净利润182亿元，同比下降13.5%，为上市以来首次负增长。截止2012年，增长疲态进一步显现，其净利增速已远落后于光大、民生、兴业等银行，资产总额来看，招行虽然仍占据股份制商业银行榜首位置，但其优势已然不明显，同为“3万亿阵营”的兴业、浦发、民生赶超在即。 　　事实上，马蔚华也早已意识到了这一问题。早在零售业务利润贡献度开始猛增的2009年年底，马蔚华即提出了招行的二次转型。即要求各分行降低资本消耗、控制财务成本以及推进小微企业业务，增加价值客户和确保风险可控。 　　不过从2009年年底到2013年，二次转型仅实施了三年多的时间。这段时间恰逢国际、国内经济低谷，特别是利率市场