驾驭变革中派系之争.docVIP

驾驭变革中派系之争 　　快节奏的今天，领导者很清楚公司的成功必然与自身不断变革的能力息息相关——唯有改变、改变、再改变，才能久立不败之地。 　　大多数领导者都有一整套管理工具用于处理战略规划、组织结构安排、执行标准等变革的“硬件”。然而对于变革的“软件”部分，特别是如何处理变革中的派系之争以及情绪波动，很多领导者都没有组织化、条理化的应对方法。 　　如若放任不管，怀疑、害怕与恐慌会对任何变革行动造成严重破坏。这类情绪会引致抵触反抗、分裂倾轧甚至直接导致变革失败：创意窒息、时间和资源浪费、变革目标因短期利益而被牺牲；而公司绩效也可能因为表现出色的员工被激怒而大打折扣。所以，我们经常能够听到这样的故事：“实现新的可持续发展似乎一切就绪，我们正准备全速前进，却被供应商和失去信心的员工阻挠，被迫退回原地”；“对于这项技术更迭的恐??迅速蔓延，在我们知道之前，技术更新就已经被迫停止了”。 　　那么，领导者应该如何驾驭乃至利用那些经常出现在重大变革中的派系斗争与情绪波动呢？不妨分五步。 　　第一步：描绘“政治布局图” 　　在每一次变革中，派系之争往往源自利益相关者为谋求自己的利益而“耍手段、搞斗争”。这些利益集团的形成有时候基于部门、产品或者地理分布，有时候则基于任期、或者诸如怎样做才最好等个人信仰。由于公司中的每个人都属于多个利益集团，利益相关者的联盟对变革的反应就很关键。 　　研究指出，为处理好变革中的派系斗争与情绪波动，应该首先描绘出公司内的“政治布局图”。无论是隶属公司内部还是外部、正式还是非正式，凡是能对变革构成影响的，都应纳入考虑范围。例如，如果变革活动是一项“可持续”倡议，那么关键的外部利益相关者可能包含供应商、客户、社区、政府机构、其他社会组织以及没有正式组织的草根维权者；正式的内部利益集团则一般依循公司的组织架构分布，可能包含不同层级、不同功能部门和产品部门，或者不同地区的人。此外，由于任期、社会人口统计特征、人与人在公司里的空间接近性、个人在可持续问题上的立场等原因，还可能形成一些非正式的利益集团。 　　第二步：寻找意见领袖 　　一旦厘清了主要的利益集团，变革领导者们的下一个任务就是识别每一个利益集团中的核心人物，这些人在利益集团中占据着统帅的位置，拥有能够赢得集团内部人心的资源、技能或者人际关系网。他们在利益集团对变革的态度方面起着决定性作用。 　　大多数市场营销都很注重意见领袖的口头宣传力量，然而却鲜有人关注组织内部的重要发言人，更别说在领导变革的时候想到合理使用利益集团的意见领袖，而他们恰恰是能够决定一个利益集团是否支持变革的关键——他们或者积极宣传变革，鼓励周围的人参与和支持变革；或者给予变革负面评价，增强周围人的反抗抵触意识。因此，在推动变革活动前，应事先找出各利益集团的意见领袖，聆听他们的想法，获得他们的支持。 　　如何寻找意见领袖呢？不妨再次观察公司内部的政治形势，看看哪些核心人物能以自己的观点来影响他人。一些人通过上下级关系和手里的权力劝服他人，譬如一名备受推崇和信任的高管；另一些人则以自己的专业技能来影响他人，譬如不可或缺的信息技术专家。意见领袖可能是利益集团中的核心连接者或者连接不同团队、部门或者利益集团的边界拓展者。 　　第三步：人以群分 　　每个人对待公司变革的态度各有不同。一些人渴望变革，热情高涨、兴奋不已而且充满希望；另一些人则很困惑、愤怒或者迟疑不决。依据传播学者罗吉斯（Everett Rogers）的观点，传播曲线包含着创新者、早期接受者、早期从众者和晚期从众者以及落伍者五个部分；而在公司的人们，对变革的接受也遵循类似的规律。按照人们对公司变革的接受程度，可以将传播曲线进行改善，分成六个部分，即倡导者、推动者、漠不关心的中立者、谨慎的中立者、积极的怀疑者以及消极的怀疑者。 　　倡导者和推动者无疑是对变革接受度最高的一群人。他们欢迎变革，对变革带来的好处很有信心。倡导者往往能够很好地向客户和整个机构展示变革的益处；推动者则在公司内部形成正面舆论，帮助大家树立对变革的热情与信心。争取到这两类对变革的早期接受者，取得他们的支持、投入和承诺，聆听他们的想法，能够有效放大变革的积极口碑，对推动变革极其有益。 　　另一个极端是对变革持怀疑态度的群体，通常可以分为积极的怀疑者和消极的怀疑者两类。积极的怀疑者抵触变革，因为他们真诚地觉得变革中存在必须纠正的缺憾。这一类人值得认真对待与聆听，因为他们能对变革构成现实检验，促成对变革的有益反思，提供不同角度的观点，帮助变革领导者发现可能造成麻烦或激烈反对的潜在阻碍。消极的怀疑者则出于个人和情感原因反对变革，他们往往因为不知道变革会对个人造成何种影响而陷入恐惧和焦虑——消除他们的忧虑是保证变革顺利进行的关键。 　　而在变革中占