招聘学习材料最终版.ppt

* 录用过程，应该注意的地方： 1.全面衡量； 在几名合适的应聘者中，根据不同才能赋予不同的权重比例，全面衡量应聘者的总价值，录用总价值最高的应聘者。 2.及时作出决定； 3.录用标准适当； 录用标准高得过高，会出现“地板效应”，即吹毛求疵，一点小毛病都挑剔，永不满意，通过录用标准的人寥寥无几，这样会使企业的招聘投入得不偿失。录用标准设得太低，会出现“天花板效应”，即通过录用标准的人占了绝大多数，增大了企业招聘方面的付出。 应该明确哪些能力是完成工作不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住主要问题，产注问题的主要方面。 4.有备选人员名单。 并不是所有被面试官看中的人最终都能如愿加盟，有的人可能通过层层筛选，但最终因薪酬问题谈不来而放弃，也有在筛选过程中发现职位并不是最合适自己的，还有的人参加筛选不过是想证明自己的能力。留候选人员名单，是以免录选人员不能入职，一切招聘又得从头再来。 * 参见（pp.271-278） 在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。否则会由于企业的官僚作风，很有可能损失企业重要的人力资源。 * 一般来说，由企业人力资源部经理亲自签名的辞谢信，比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人感觉好得多。 简历筛选---测验（知识测试、智能测试等）---面谈---测试（模拟工作测验）---背景调查---决策---录用 * * 上午课程结束！ * 上午课程结束！ * * * * * * 准备好不同核心胜任力的练习！ * * * * * * 附加信息的交流—让应聘者知道什么？ 附加信息询问 请应聘者针对公司状况、职位或工作细节等相关内容进行提问，并予以回答。 了解应聘者对后续作业的配合情况。 勿对面谈过程进行任何评价 注意避免承诺的给予 * 应聘者问到关于薪资？福利措施？ 应聘者问到关于自己表现及条件？ 应聘者问到关于晋升时间？ …… 交流時应聘者提問的答覆要領 * * 该如何结束招募面谈？ 结束面谈 再次了解应聘者有没有其它问题及感兴趣的内容 告知下一步的安排及面试的程序 热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会 立即整理面谈纪录，填写相关表格 * 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 人员选择时应注意的问题 * 1、应征者有无能力担任此项工作？ 2、应征者是否愿意接受这份工作？ 3、应征者的个人特质、行事风格适 合公司的组织文化吗？ 4、应征者的居住地、家庭或其他因 素对其工作有无影响？ 5、录取通知，若有适合人选取就早 决定进行通知，若感觉没有则宁 可早下决定放弃，再考虑其他人 选或招聘方式。 决定雇用的五项衡量标准 Thank You! * 参见225-236 绩效：指的是通过一段时间的培训后，受训者所学到的东西。它是一个比较明确的、相对限定的范围内的学习结果。 能力倾向：指的是学习能力，是在给予适当的机会时获得某种知识或技能的能力。这种能力是在一定的遗传素质的基础上，各种经验累积的结果。 能力：是介于绩效与能力倾向之间，指的是当前的知识或者技能水平，即有正式学习（培训）的，也有非正式学习（培训）的结果。 绩效测试：涉及特定的学习谨培训经验，是以过去或者当前为准。 能力测试：涉及广泛的学习或培训经验，是以现在为准； 能力倾向测试，涉及广泛的学习或培训经验，但是以未来为准。 管理不在于知而在于行，实践出真知 在现今激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。 本课程适合企业中高层管理者、渴望成为优秀管理者的后备人才、管理顾问及管理培训师等 最高效执行的流程——四大流程 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 * 参见（pp.157-159） 在不同的国家、不同时期、甚至在同一国家的不同地区，每下一步的产出率都是不一样的。这些比例