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EPC管理模式下意识风险管理 　　【摘要】近些年来，随着科技的发展和社会的进步，各企业的管理在实践中也在不断进行模式创新。自冶金、铁道、化工等行业将EPC模式引入总的承包管理之后，许多水电行业也逐渐开始将此类管理模式引入本行业中进行应用推广。 　　【关键词】EPC管理；管理模式；风险意识 　　中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号： 　　【引言】自从将EPC管理模式引入水电行业之后，此类模式本身的优势也得到了较大的展现。但是，如同以往在变革意识的过程一样，EPC管理模式在实施的过程中，因为新模式中的职责确定模糊而导致的“意识风险”和管理意识的滞后等问题，造成了EPC管理模式在实施的过程中容易形成较大的风险。怎样才能将EPC管理模式当中的“意识风险”管理做好，进而保证此类模式的优势充分展现出来，这是所有的项目参加人员所必须解决的问题。 　　1.EPC管理模式下的意识风险识别 　　随着工程建设的推进, 以口头通知形式的业主要求已远远超过书面通知, 以致很多口头通知最终得不到确认; 再后来, 设计修改通知、设计便函的增多更引发业主的担忧, 业主不得不要求工程所有的设计修改都得说明理由并经业主同意后才能实施。总包人原有的以设计为主要工作范围的质量管理体系自然不能满足新模式和业主要求, 常规管理模式下的设计工作也有了质的改变。对工程建设过程中出现的问题、施工缺陷等处理方式和程序的不同理解, 更增加了总包人同业主双方沟通的难度; 隶属于总包人管理的监理的独立性、公正性受到各方质疑。当地政府随后提出, 所涉及的原定各项优惠政策由于宏观和现实条件的改变, 应做出重大调整。总包人内部遇到了前所未有的阻力。由于近一段时期水电市场火爆, 工作本来就紧张的各处室工作负荷更重, 现场管理人员无法按要求足额配置, 要满足业主的更多要求显得力不从心; 经过多次请教授、专家从战略的高度分析和讲解也没能根本解决该问题。由于设计人员并未完全接受 EPC 管理模式下设计的职责, 内部对 EPC 管理模式的认识也不一致。一时间, 似乎所有的矛盾和问题都突发了。 　　深究原因不难发现, 最根本的还是由于职责界定的模糊导致“意识”出现了问题, 不论是政府、业主还是总包人 (含设计、监理 ), 都没有充分地认识到管理模式改变后所产生的 “意识风险”， 这就直接导致了以上矛盾和问题的发生。 　　政府方面， 在此之前, 当地从未有过如此大规模的水电投资项目, 如何配合开发商工作无类似经验可供借鉴, 在 EPC 管理模式下的配合工作经验更无从谈起, 常常将业主、总包人、施工分包人混做一家,政府在工程建设中的职责并未明确界定, 对职责的定位基本上是出于个人理解, 将本该向开发商收取的费用作为优惠转而向总包人或施工分包人收取,而将本不该收取的费用又列入收入从而增加了参建企业负担; 政府内各部门配合的边界也没有基本约束条件, 使得政府主导的配合工作似乎可有可无。当地村民更不可能看到工程建设带给自身的利益、应该得到的正常回报和自身应该作出哪些贡献。 　　业主方面，首先从人员组成来看, 大都来自不同的工作单位、不同的工作岗位, 各自的管理经历不尽相同, 对 EPC 模式管理也都是初次接触; 加之 EPC管理模式下的业主职责无经验可借鉴, 合同约定也没有明确清晰地阐述, 因而直接导致业主人员管理意识跟不上管理模式的要求, 很多管理意识也还停留在计划经济时代或常规管理模式中。 　　总包人方面，人员主要来自设计和监理单位, 角色转换不能到位, 加之同其他正在进行的设计、监理项目相比, 不能人为地进入总包人的承包商角色。另外, 由于设计任务的饱满, 以设计为龙头的 EPC模式中的设计人员和设计工作都根本难以真正落到实处; 加之没有成熟的、可直接借用的职责分工, 使其常常人为自然地将自己完全约束在设计、监理与施工脱节的角色定位中, “意识”根本没有定位在EPC 管理模式上。 　　综上所述, EPC 管理模式下的水电项目实施,在看到其优势的同时, 应进行“意识风险”识别:，对政府、业主、总包人 (含设计、监理 ) 的职责明确界定, 对参建的主要管理者的经历、年龄、学历 (特别是后续再教育 )、EPC 管理模式的知识培训等方面进行评估。正如所有意识的改变都存在风险一样,也应判断 EPC管理模式是否存在“意识风险”, 若存在“意识风险”则应采取相应的应对措施。 　　2.EPC管理模式下的意识风险应对 　　一旦发现 “意识风险”的存在, 项目参与者 ( 特别是总包人 )应立即采取以下应对措施: 　　( 1) 认清自身的责任: 总包人必须面对的分包人、业主、政府、总包人内部 (含设计、监理 ), 这四方中的哪一方 “意识”不到位都可能导致工作难度增加, 而责任都在总包