台塑“兼顾客我”经营之道.docVIP

台塑“兼顾客我”经营之道 　　台塑集团公司成立于1954年，由王永庆与王永在兄弟建立。现为台湾最大的民营制造业集团，旗下有30多家分公司与海外公司。 　　取舍之道 　　王永庆认为：“专注于企业经营，不外乎必须在‘取’和‘与’两者之间做出正确的判断及选择。经营企业的最终目的，当然是为了取得最大营运绩效，回馈股东及社会大众，以及持续不断的生存发展。不过，如果只是单纯从‘取’的角度做单向思考，凡事都为自己片面利益设想，不知必须同时站在客户立场考虑，终究无法为企业获取最大的经营效益，甚至如果为了贪取眼前利益，忽略客户的需求及感受，可能终归导致客户离心离德，损害企业的营运发展基础。” 　　印度塔塔（TaTa）集团每次都实施高额现金分红，深受客户和股东拥戴。由于利益各方都能获得丰厚回报，所以每次需要实施扩展再融资时，各方资金都蜂拥而至，公司往往以???低的融资成本，获得发展所需要的新资金。 　　在企业经营上，所谓“与”，王永庆认为就是“提供客户利益和方便，满足其需求”。为了实践这种经营理念，企业必须持续不断在各个经营层面上追求合理化，以期降低成本及提高质量，并严格控制生产及交货时效，确保能按照客户指定的时间及数量，准时将价廉物美的产品送交其手上。经营者懂得为客户立场设想，并且尽己所能满足客户需要，提供种种可能的利益及方便，当可获得客户的信赖和支持，长久维系交易往来，促使业务正常拓展，为企业谋取最佳经营总绩效。 　　在“经营之神”眼里，能“与”才能“取”；大“与”才能大“取”。经营者必须在“取”和“与”之间做正确的判断及选择。尤其人都有共通的弱点，如果经营上完全只是着眼于一己的片面利益，则当事业有成、盈利丰厚时，就有可能因此自满，而致流于松懈，孳生潜在危机。 　　“与”就是付出和贡献，而“取”就是成就和收获。企业若是没有能力“与”，或者不愿致力于对客户付出或贡献，就不会有良好的经营成效及收获，这个道理非常重要。“《大学》所称的‘明德’，我认为应该就是这样的基本道理。这一基本道理用之于企业经营实属必然，用之于个人的立身处世，应该也没有两样。”王永庆说。在对待客户方面，根据实事求是的精神，台塑都会竭尽全力加以配合。永续经营不仅仅只是一个公司的内部信念，也应该涵盖上下游供货商。王永庆认为，“利人利己”，公司才会良性发展。 　　王永庆对下游产业或卫星工厂的关系，也有一套独特的哲学。他精打细算，算出下游工厂的真实成本，据以订出双方合作的价格，但总是让下游工厂有合理利润，绝不利用独占原料的优势剥削他们，精明而不刻薄，还有几分厚道的人情味。只有上下游都长久生存，台塑才能长期繁荣发展，彼此之间唇齿相依。 　　同舟共济 　　20世纪80年代中期，正当日本的产业称霸世界各主要市场、东亚其他经济体快速跟进的时候，美国却面临对外贸易逆差持续扩大、财政赤字不断升高的双赤字压力，为了解决经济上的困境，美国政府企图经由美元贬值来提升出口竞争力、改善美国国际收支不平衡的困境，因此在1985年9月22日，美国、日本、德国、英国、法国5国签署《广场协议》，决定合作采取行动，促使美元有规律贬值。《广场协议》实施之后，日元对美元汇率一路走高。受此影响，新台币在美国压力下，亦自1986年起大幅升值，对台湾的塑料加工出口业者冲击甚大，企业普遍滋生外移念头，王永庆基于“共存共荣”理念，同时考虑台湾产业外移空洞化危险，毅然决定吸纳下游企业因台币升值所造成的汇兑损失。从1986年9月至1992年5月，台塑集团吸纳了下游企业150亿元新台币汇兑损失。有失必有得，王永庆因此赢得了下游厂家的“衷心拥戴”，上、下游同舟共济“塑造”了患难之交。 　　作为企业经营者，王永庆帮助下游厂商抵御外部冲击时，也不得不面对股东压力：为150亿新台币损失寻找弥补之道。王永庆坚信“瘦鹅理论”，只要活着总有机会，所幸公司当时海外采购量庞大，有效对冲了这次汇率损失，稳住了公司阵脚。正是因为台塑集团的“顶天立地”，数百家下游加工厂才顶住了这次台币升值的巨大压力，既保护了台湾塑料产业的生态环境，也避免了系列社会问题。 　　一诺千金 　　20世纪70年代，台塑集团筹划现金增资，原以每股新台币244元新台币办理承销，不料遇上石油危机，股价大跌，来年进行承销抽签时，股价已滑落到每股238元新台币，股市一片哗然。当年股东会时，部分股东表示异议，希望能够获得大股东补偿，王永庆当场答应，若在增资日股价未能达到244元新台币的承销价，就予以差额补足。结果股价果然未能如愿，当日收盘价只有202元新台币，王永庆依当时口头约定，每股退回42元新台币，一共退了4000万元新台币，创台湾股市纪录。从此，王永庆“一诺千金”的美名不胫而走。 　　王永庆从来不强调利润最大化，他认为利润最大化是不可持续的。所以，台塑集团一直