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竞争中突围民营企业国际化路径选择及驱动因素 　　一般而言，企业国际化的路径模式可区分为股权与非股权两类。股权模式是在海外市场设立合资公司或全资子公司。这一模式需要企业投入较多资源，风险较大，但也伴随着更高的预期回报。相应的，非股权模式主要是出口或特许经营，不确定性较少，风险较低，对投入的资源和知识经验的要求也较低，但相应的预期回报也较低。 　　企业跨国经营路径选择的一般规律 　　对于新兴经济体企业来说，以非股权模式进入开展跨国经营是对国际化的较浅涉入，企业还不能完全享有国际化带来的潜在好处，特别是不能直接学习到发达国家市场的先进技术与管理。而股权模式则是较高水平的国际化类型。在股权模式中，企业可以控制海外公司的组织系统、运营流程和战略决策，充分发挥资源能力，提升企业竞争地位。 　　然而，选择何种模式并非由企业主观决定，而是建立在资源能力与制度环境的基础上。按照经典的企业跨国经营理论，任何企业的国际化行为都可以被三种“优势”来解释：所有权优势（Ownership）、区位优势（Location）和内部化优势（Internalization）。所有权优势是指推行国际化战略的企业所拥有的独特资产及规模经济优势，为投资目标国企业所缺失；区位优势是指目标市场的特定环境所产生的吸引力，包括投资目标国的地理环境等；内部化优势是指企业为避免外部市场的不完全性对企业经营的不利影响，而将资源保持内部化所带来的整合优势。在国际化的路径选择上，企业会根据自身拥有资源的独特性和它所面对的不确定性，选择交易成本最小的模式。例如，如果一个企业拥有较为稀缺和不可复制的资源，如领先的技术、较强的品牌声誉等，则倾向于更加内部化的股权模式。另外，企业内部和外部的不确定性都会对模式选择产生影响。外部不确定性包括国家层面的风险和文化差距，内部不确定性则来自于企业整体的国际化经验。有经验的企业，或者进入的目标市场具有较强的风险可控度，则企业会倾向于选择股权模式，直至设立全资子公司。 　　企业所面对的外部制度环境既包括目标市场，也包括原在地市场以及两者间的差异。在??国经营中，外部环境一般涉及国家层面的风险、市场不确定性、文化差异、地理距离等因素。当目标市场的风险较高、文化差异较大时，跨国企业倾向于选择非股权或者股权模式中的合资方式。在市场不确定性降低的条件下，跨国企业则倾向于采取股权模式。在法律法规的层面，如目标市场对外资进入限制较多，则企业更倾向选择合资公司。如果企业可以通过正常的法律和金融渠道充分地获取当地经营资源，全资子公司便会是合适的选择。 　　在路径选择上，传统企业会采取渐进式的国际化发展过程，从较低层面的涉入逐步过渡到较高层面的涉入。对于新兴市场中小企业来说，由于企业在海外市场的知识储备、运营经验上的不足，多会遵循这种渐进的方式，逐步积累对国际市场的理解和投入，提升决策与经营能力。但是，也有一些“先天国际化”的企业会打破传统模式，直接跳过中间发展阶段，成为国际市场的参与者。一般来说，这类企业都是技术和知识密集型企业，是“新经济”的代表，先天具备与国际技术接轨的资源能力。“代工之王”富士康是“先天国际化”企业的代表。成立之初，富士康就定位国际市场，在国际大分工环境下，在生产与销售分离的形势下从事国际化“代工”活动，没有遵循一个缓慢渐进的过程。“一地设计、三地制造、全球交货”的国际化战略显著提高了其市场反应速度，以此应对瞬息万变的国际市场需求。目前，富士康在中国大陆成功建立了30余个科技工业园区；在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构，拥有120余万员工及全球优质客户群。又如，以腾讯为代表的互联网企业，直接参与海外资本市场运作，特别是代表产业发展未来的移动应用功能模块更能直接嵌入国际市场。按照全球化开放平台的战略目标，腾讯早在2005年就成立了国际业务部，在北美、欧洲、东南亚等地投资了100多家海外企业，海外用户注册数突破7000万，其英文版微信业务WeChat整合了Facebook、Twitter等多个国际主要社交网站内容，目前正在积极开拓海外非华人用户市场。 　　中国民营企业国际化发展的趋势 　　过去关于企业国际化的关注点集中在北美、西欧、日本等发达市场以及大型跨国企业。上世纪90年代以来，新兴经济体特别是亚洲国家的企业国际化发展开始引起关注。新兴经济体中小企业并不是大型企业的缩小版本，而是有其自己的特点。从动机上看，新兴经济体企业把国际化作为获取战略资源的一种“杠杆”。另外，由于新兴市场自身制度的不完善，部分企业为了突破国内市场制度制约而选择国际化。在资源、杠杆和学习的驱动下，新兴经济体的中小型跨国企业需要在国际市场上采取新的策略快速地国际化，而与国外公司建立战略联盟或者建立合资公司更能满足需求。但是，那些异质性资产数量大、内