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企业预算管理五大关键 　　全面预算管理是国际上大集团、跨国公司通行的做法，是围绕公司战略目标，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，加强对各种财务及非财务资源进行有效分配、控制、考核，保证其具有国际竞争力的重要企业制度。 　　预算管理显著的特点是变“用了算”为“算了用”，把“事后控制”改为“事先控制”具有很强的控制力，操作细致、规范，可实现信息网络化管理，因而在我国大集团、大中企业中也得到广泛应用。 　　然而，企业在运用中常出现五方面的问题：一是预算编制上，没有与企业发展战略相结合；没有与企业的生命周期相结合；没有与企业实际情况相结合；二是在预算机构上，没有发动全员参与；有的片面认为预算是财务部门的事，与己关联不大，造成预算执行力差，有“走过场”现象；三是在预算运作上，没有全过程、全方位的预算，方法较为单一，内容不够完整，操作很不规范；四是在预算控制上，没有建立风险监控和内控保证机制，不能适应市场变化；五是在预算考核上，没有与奖惩相结合，很难调动员工的积极性。 　　因此，企业全面预算管理必须抓住五大关键：编制指标，建立动态战略目标；组织落实，建立全员参与管理；预算管理，建立规范运作体系；监控有力，建立风险防范机制；严格考核，建立奖罚分明机制来提高企业管理水平。 　　本文就预算管理五大关键谈一点看法。 　　一、编制指标，建立动态战略目标 　　1、与战略目标相结合 　　企业发展战略是指对企业发展方向、发展目标和发展策略等所进行的整体性、长远性、根本性的谋划。预算是为了实现企业的最终目标，采用重要的管理方法和控制手段。因此，企业短期行为、短期的经营目标必须服从于企业长期发展战略和年度经营目标。 　　2、与发展阶段相结合 　　预算管理除了以发展战略为导向，还要与企业所处创立期、成长期、成熟期、转型期或衰退期生命周期相结合。如在创立期，产品等还不稳定，因此预算要简单实用；在规模扩大的成长期，就应实施全面预算管理；当企业在成熟期，向管理要效益，企业可以成本预算为重点??到企业转型期，新品、项目预算则又成了重点。 　　3、与实际情况相结合 　　企业预算编制应结合自身行业的特点、产品的特点，综合运用固定预算、滚动预算、零基预算、弹性预算等多种方法，保证预算在执行中切实可行，充分发挥指导和控制作用。特别是设置预算指标值时，既不能过低，又不能过高，最好是要“跳一跳”才能达到的。有的企业对净利润指标设置最低目标值、挑战目标值；有的在中间再加一个进取目标值；在达到最低目标值时，不予奖励；在达到进取目标值时，给予激励；达到挑战目标值时，给予特殊奖励。 　　二、组织落实，建立全员参与管理 　　1、各司其职，落实责任 　　企业预算管理的组织机构若有董事会，可设预算委员会，一般预算管理领导由企业领导、财务及相关部门负责人组成。预算管理部门为财务部门负责预算编制、实施和管理工作。预算考核部门为人力资源部门和财务部门。因此，各级部门负责人都是预算责任人，形成领导体系，达到目标、组织、责任三落实，提高预算管理的执行力。 　　2、不相容职务的分离 　　一是预算编制（含预算调查）与预算审批分离；二是预算审批与预算执行分离；三是预算执行与预算考核分离。 　　三、预算管理，建立规范运作体系 　　1、预算管理原则 　　一是符合企业长期发展战略目标；二是以资产、负债、权益、收入、成本、费用、利润等核心指标合理编制；三是加强对外投资、收购、兼并、固定资产投资业务的风险评估和预算控制；严格控制非主业投资预算；四是预算年度现金收支、缺口、结余，合理规划现金收支与配置；加强应付款预算控制；增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率；四是合理制定成本费用开支标准；严格控制成本费用开支范围和规模；加强投入产出水平的预算控制；六是注重防范财务风险，不得安排企业对外担保、出借资金等预算；七是将逾期债务、不良投资、债权等清理和处置作为预算的重要内容，积极消化潜亏、挂账；合理预算资产减值准备，避免出现新的潜亏。 　　2、预算管理流程 　　一是确定预算单位。一般集团公司为一级预算单位；子分公司为二级预算单位；子公司所属全资或绝对控股子公司为三级预算单位。单个企业的本单位为预算单位。 　　二是确定预算流程。按企业作用流程设置预算控制点，为每一个控制点提供标准控制，以及控制效果评价标准，实现组织、控制点、流程的结合。 　　三是确定预算方法。按“上下结合、分级编制、逐级汇总”程序，一般分为准备阶段、下达目标、目标分解、预算编制、汇总平衡、下达执行。 　　3、预算管理内容 　　一是经营预算。主要包括销售、生产、制造费用、成本、采购、期间费用等预算。 　　二是投资预算。主要包括固定资产、权益性资产、其它资本预算。 　　三是筹资预