丰田战胜通用的背后.docVIP

丰田战胜通用的背后 据报载，2007年，世界汽车业的统治权将正式易手。丰田汽车将取代自1931年以来一直占据世界头位的汽车制造商通用汽车，成为世界第一。根据丰田的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。通用汽车没有公布对2007年产量的预测，但通用将在最近两年关闭数家工厂，裁减数千工人，2007年产量要么下跌要么持平。所以，丰田总裁自信地说:“超过通用不是个目标，而是个结果。” 一直以来，丰田是一个低调的“追随者”，通用是一个高调的“领导者”。结果是，追随者战胜了领导者！丰田是怎样战胜通用的？从表面说清楚这个问题是很容易的，比 如，丰田的成功日本…… 在这里，我们发现了一个有趣的现象，那就是，每当美国企业 可面对日本企业的成功（成功的日本企业大多如此），以上这些赞美之词基本上都用不上，而且学院派和西洋派基本上都无从下“口”。 丰 田人对战略的认识十分“肤浅”，有一些思想甚至可以称之为“农?意识”；丰田在品牌包装方面“小家子气”，还不如我们国内一些企业舍得花钱做广告；丰田人 不擅 （资本）运作，许多能挣的钱放着不挣；丰田没有神奇总裁，我们许多人大概还不清楚丰田的现任总裁是谁；丰田从来就不提“最大”的目标，而是扎扎实实地埋头 做事情。像丰田这 样做事的还有理光、佳能、富士施乐等一批优秀的日本企业。 可见日本企业的成功往往不同于美国企业的成功，它通常是极其内在的因素带来的。正因为此，日本企业的成功让专家学者们为寻找冠冕堂皇的“赞美理由”为难。但是， 如果看不到这些企业的内在优势，那我们就无法从他们的成功中获得启示。 本人长期关注和研究丰田、理光等一批持续成功的日本企业，发现他们的管理思想中蕴含着大量的东方文化特质以及我们老祖宗的哲学思想。正因为他们的管理思想不新， 所以研究者不感兴趣。他们低调、谦逊，做人不事张扬；他们务实、严谨，做事不折不扣；他们执着、坚持，追求尽善尽美；他们平等、尊重，主张全员参与。正是这 些看上去不新，却又是丰田、理光这些默默的成功者长期坚守的经营原则。 丰田、理光等企业所具备的这些品质和内在优势，恰恰是我们制造业管理者最缺乏的和最需要了解和学习的。鉴于此，笔者结合自身的经验做一客观剖析，希望读者能够有 所体会。 ?低调、谦逊，做人不事张扬 丰 田人的低调是出了名的。丰田总裁至今还不忘告诉他的员工，走路要走属于自己的右边（大路朝天各走一边，但是又有多少人在成功之后还记得规矩？）。当全世界 的目 光都在关注丰田的时候，丰田人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是“高效率地做世界上最好的车”。我在理光10年， 深深体会这种做人原则的重要性。理光总裁自己就极少在聚光灯下露面，即便在最近十年内两次获得日本国家经营绩效大奖，他还是低调如常。他还经常告诫员工， 白 天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去与周边的人（特别的供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消 遣，要保持品味，千 万不得因为个人的放荡坏了“理光”的名声。有道是，得道多助，失道寡助。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等、互惠的精 神，最终使得供应 商成为丰田、理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要思想基础。 相反，那些自认为彻底西化了的，学会张扬的日本企业却活得并不太好，最典型的例子是SONY。我本人十分喜欢SONY产品。但是最近几年SONY的一些变化却令人担忧，我看到的有这样三个方面，一个是SONY内部开会的时候通常要求使用英语（我参加过，沟通效率和沟通精度降低，而且容易培养员工的优越感），另一个是对供应商的管理，从前那种自家人的扶持少了，取而代 之的是严格的“审核和绩效考核”（学美国人）；第三个方面SONY人也开始学会了像美国人那样张扬（优越感之后就是张扬），换一个区域老总就要在全世界广而告之。有人会说，SONY近年的走下坡路和这些变化可能是巧合，但是我要说，它们之间有着必然的联系。相信SONY人未来一定会对自己无原则的西化进行深刻的反省… ?务实、严谨，做事不折不扣 成功的日本企业 在 理光，把“三现主义”变为“五现主义”，除了三现之外还加入了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个事件（好的叫“改善”，不好的叫“失败 ”） 要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候表现在对细节的关注和追求上。 三 现主义和关注细节的具体做法有许多，比如制造管理者的桌子就在生产线的旁边；开会就在发生问题的现场而不是在会议室；最高领导者会经常与一线员工交流；各级管 理者特别注意培养员工良好的习惯等等。在