凯马特超市连续十年亏损的原因以及采取那些调查方式.docVIP

凯马特超市连续十年亏损的原因以及采取那些调查方式 悬赏分：0 - 解决时间：2009-2-6 11:37 凯马特超市连续十年亏损的原因以及采取那些调查方式 提问者： aoolao - 二级 最佳答案 凯马特公司是在1899年从一家“五分一角”店起家的，然后迅速增加很多连锁店，在1929年把业务扩展到国外。60年代开始以折扣销售方式迅速发展，1959年开了第一家凯马特折扣店，接下来的20年，凯马特业绩迅速增长，并在新开1千多家分店。1975年，公司正式命名为凯马特有限公司。1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。一时之间，凯马特公司成为美国国内最大的折扣零售商和全球最大的批发商之一。从20世纪80年代开始，凯马特的管理层通过多元化来增加公司的收入，但是在接下来的时间里，公司的利润不断下降。1980——1990年，凯马特的销售增长率只有7.7%，于是沃尔玛成为了世界第一零售商。1990——1995的增长率降到了1.2%。运用麦肯锡的7S来对凯马特进行了分析。 凯马特显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。下面我们就从strategy战略开始来说，我们认为战略应当作为凯马特这个案例的核心。 下面我们从战略方面把凯马特与沃尔玛进行比较。 战略 想要把企业做大做强必须得靠战略实施能力。美国零售业巨子沃尔玛与零售业鼻祖凯马特公司一兴一衰的例子强有力地说明了战略的实施和执行是企业成功的关键。 一， 规模VS效益 谨慎的多元 从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多元化经营战略，向专业性折价销售方向和折价书店发展。但是规模不等于效益，到1976年，美国折扣店发展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。但当时它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差，商品过时。相反，沃尔玛乘虚而入，革命性地推出仓储店，此时凯马特依旧选择多元化经营，直到1988年凯马特才进入仓储领域，但为时已晚。 二， 成本VS折扣 供应链制胜 低效运转的成本管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。凯马特没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理还带来高昂的管理成本。2001年，凯马特的管理及总务费用在销售费用中比沃尔玛高出5.4%。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。在与竞争对手尤其是沃尔玛进行激烈竞争时，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。 三， 科技VS管理 平价的真谛 20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心地段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没有意识到市中心的地价与低价策略不匹配。这使得它的经营理念和经营策略自相矛盾，两者无法保持一致，同时也暴露了凯马特对平价理解的浅薄。 四， 工VS商 共荣共生是关键 在从案例来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后致命的一击。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。凯马特不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣是关键，包括：充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。在沃尔玛的全球采购中，供应商可以分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况，通过这种分享，供应商可以更早地筹划他们的生产，也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。 总结：凯马特的主要问题：固步自封，盲目地多元化经营，仅仅依赖价格战作为竞争手段，管理费用过高，将大量的筹集资金用于不切实际的投资。相反，沃尔玛保持清醒的头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新。 第二个S是Structure组织结构，一个公司的组织结构一定要适应战略的发展。 从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来展开新的发展。于是在很多地方进行了一系列的收购与合资，此时的凯马特变成了跨区域大型连锁经营组织。 多元化经营的连锁企业采取事业部制组织形式，事业部制组织形式是各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。然而在1990年，凯马特在