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甄选程序 第一节：面试三步曲 面试准备 分析应聘职位 了解应聘者的简历 教育背景 工作经历 培训情况 安心工作（是否频繁更换工作，原因是什么？） 明确面试、测试要点 通用素质能力（可参照面试提问与评估） 专业能力素质 管理素质能力（可参照面试提问与评估） 布置、安排场地（如下图） 　说明： （1）、排列成A形式，使面试者不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃。 （2）、排列成B形式，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利于对应考者观察。 （3）、排列成C形式，双方距离较近，目光直视，容易给对方造成心理压力，使其紧张，无法发挥其正常水平 （4）、排列成D形式，双方的距离太远，不利于交流 （5）、排列成E形式，不利于对应聘者的表情，姿态进行观察。 二、面试中 建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪 面试提问，开始提问 面试聆听与观察 注意非语言的信息，总结如下： 非语言行为 含义 非语言行为 含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇头 不赞同、不相信、震惊 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 非语言行为 含义 非语言行为 含义 打哈欠 厌倦 驼背坐着 缺乏安全感、消极 搔头 迷惑不解、不相信 坐的笔直 自信、果断 微笑 满意、理解、鼓励 身体前倾 感兴趣、注意 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 手抖 紧张、焦虑、恐惧 踮脚 紧张、不耐烦、自负 鼻孔张大 生气、受挫 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 眯眼睛 不同意、反感、生气 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 面试结束 面试结束后应注意以下几个问题： （1）、注意引用技巧：可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？” （2）、对招聘工作的下一步环节做简要的说明，使应聘者有相应的心理准备； （3）、感谢应聘者付出的时间; （4）、送应聘者离开。 三、面试后 讨论综合各项结果，并做出的建议与决定 入人才库 第二节：内部竞聘 1、内部竞聘的测评程序亦可按本节规定执行。 2、内部竞聘的程序如下： 成立测评小组【成员由用人部门主管、人力资源中心有关人员或其它人员，小组成员应在3－4 人】→对候选人的基本素质进行审查（包括该竞聘人员的培训时数及受训结业课程）→对候选人在公司任职期工作业绩进行审查→对候选进行笔试（除题库外的笔试外，也可由测评小组成员根据岗位任职资格要求及能力知识素质自行编制）、性向测试→对候选人进行面试→ 评定测评结果 3、测评程序结束后， 测评小组应汇总测评得分， 并根据基本素质、工作业绩审查结果提出聘任意见，报管理公司总部裁决人裁决！ 第三章：面试环节 一、面试流程图： 二、各职级核心素质及面试项目一览表 　　　　　项目职级 性向测试 笔试 面试（核心能力素质） 总助级（含）以上 LASI领导形态问卷 分析和解决问题的能力、建立关系的能力、持续学习能力、培育能力、决策能力、团队合作 主管级 问题处理能力 ◆ 沟通能力、持续学习能力、时间/工作管理、团队合作 经（副）理级 KENNO-TEHTAVA测试 ◆ 沟通能力、建立关系的能力、持续学习能力、培育能力、团队合作 售后前台 人际交往能力 ◆ 沟通能力、客户导向、团队合作 售后车间 ◆ 一般素质中选三至四个（较优者进入试工） 财务人员 数量关系测试 ◆ 客户导向、持续学习能力及一般素质 销售系统人员 营销人员测试 ◆ 沟通能力、建立关系能力、客户导向、成就导向 市场人员 问题处理能力 ◆ 分析和解决问题的能力、建立关系、持续学习能力、创新和创造能力、团队合作 综合人员 问题处理能力 ◆ 分析和解决问题的能力、沟通能力、冲突管理能力、计划组织能力、团队合作 其它 视情况而定 备注说明 上述核心素质是指在面试时重点观察的，可根据面试的情况增加其它管理素质及一般素质。其它性向测试，如性格测试、自信心测试等可灵活运用。 第四章：素质族群与说明 管理层素质指标 No. 素质能力指标 素质能力指标说明 1 分析和解决问题的能力 系统地收集相关信息；考虑问题全面和注重各种因素；抓住复杂事物的关键，洞察问题之间的关系。 2 建立关系 以开明和接纳的方式对待他人，主动发展与他人的关系；尊重他人；开明地对待他人的偏见和偏狭的行为；容易接近 3 沟通能力 表达清晰、简练；在小组和单独谈话中能很好地表达自己；留意他人的评价和想法，并能表示理解；根据听众的不同情况来调整自己的风格和语调 4 持续学习能力 从经验中学习；主动学习新的技巧；寻求反馈，开放地接受他人的反馈；根据反馈意见改善自己的行为 5 客户