绩效管理制度-2017.6.docxVIP

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绩效管理制度-2017.6

绩效管理制度(试行) 一、背景 1.业务多元化,对人才需求多元化,我们要在更宽的维度发掘、选拔人才。 2.公司业务转型,需要有更能适应未来业务发展可能性的组织形态支持,人力资源从各领域探索尝试,绩效体制是其中重要的一个方面。随着社会进步,越来越多人有机会、且追求以更符合个体特质的方式发挥价值。二、目的1.高绩效高回报,确保业务目标最大实现。 2.确保业务目标实现的同时,帮助员工能力持续发展。 3.认同、发扬价值观,保障组织长期发展。三、特征 1.评价/回报多元化,业绩和价值观评价以双轨呈现,加入更多维度判断,体现对个体评价的多元化;不同表现及贡献,给予不同回报方式,更合理实现全面回报和发展理念。 2.价值观评价重倡导和弘扬,轻阶段性评价,要求及时随时360度评估,以体现公平合理。3.针对全员的双轨制(433员工除外,433范围详见第六条),绩效评估=业绩+价值观。4.短、中、长期评估和回报,从时间、流程上分布进行。四、时间安排序号时间阶段任务备注112-1月份总结,立目标年度绩效考核新项目按项目时间进度规划21-2月份新的一年目标设定,年度调薪,绩效奖金分配34-5月份上半年调薪上半年调薪、调岗、晋升41-6月份业务冲刺半年绩效考核56-7月份目标调整半年绩效调整610-11月份下半年调薪下半年调薪、调岗、晋升76-12月份业务冲刺完成任务五、绩效方案1.考核周期:统一绩效考核每半年一次,部门绩效考核每一季一次,特殊岗位由业务部门自行决定。2.业绩评估:五档六档制,按3:6:1的比例正态分布,保持一定的柔韧度。业绩打分定义分布备注5杰出30%4持续一贯超出期望3.75部分超出期望3.5符合期望60%3.25需要提高10%3不合格1)433人员及不足10人的团队,则不做分布要求;2)若申请调整各比例,需由433管理人员针对团队及业务状态,提起申请,经营管理委员会+ HRL审批;3)因绩效产生的改进辅导、辞退或双零等决定,都是管理决定,不是政策规定,不设比例,由事业部负责人+D和对应人力资源L层面讨论,3.关于末位Bottom10%的要求:3.1超过10人的团队,要求有bottom10%。要求管理者关注谁/为什么是团队的bottom,并组织团队内的管理人员主题探讨:讨论、传递“组织要什么不要什么”。3.2 不足10人的团队,bottom10%不做硬性摊派(对小团队做硬件末位摊派的,将追究上级管理人员的管理责任)。4.价值观评估:4.1去分数化,ABC三档呈现,不设比例,详见附件《价值观释意》。价值观评级定议解释比例分配A超越超越自我,对团队有影响,和组织融为一体/杰出的榜样,有丰富的事例和广泛的好评不限制B符合言行表现符合公司价值观要求,是个合格员工C不符合缺乏基本的素质和要求,突破价值观底线;根据程度不同,需要改进甚至离开;不参与奖金、调薪、股权、晋升1)A和C需要多个领域事例支持及综合评估描述;2)对C的判定至少满足以下三原则的任何一条: 造成重大后果或产生恶劣影响; 一致性(周围的人大致也都这么看); 一贯性(非单次事件);3)任何一个领域被评为C,则价值观综合评估为C;4)引入互评机制,评价结果供本人及主管在价值观评估时参考。4.2价值观评估指标,包括“协作”“激情”“诚信”“敬业”等。每年的价值观指标,公司确定后由人力资源管理部门发布。六、433管理人员的方案步骤:第一步:“感知+诊断”,多维度看组织; 第二步:“433”,行动。2.433晒目标:做业务(业务目标)、建团队(团队及组织目标)、推文化(价值观);433权重指标要求考核点备注做业务40%业务策略和结果(量化)个人及团队绩效建团队30%通过提升团队能力从而提高组织绩效考核点示例成长性:招人、接班人、梯队建设、能力发展稳定性:重点人才保留,可惜离职率健康性:敢于且正确鼓励和批评,立场鲜明地倡导和反对管理事故:倒扣分和降级等示例推文化30%进行业务决策和团队建设时,充分体现对价值观和文化的推动发展双向反馈(从员工感受氛围和环境来判断),管理者在价值观和文化上的作为《双向反馈表》1)适用7岗及以上管理人员或专家;2)适用管理10人团队及以上的管理者; 3)适用因工作需要而指定的管理者,如项目负责人等。4)不带领团队433人员,可由上级领导确定,按非433标准考核。七、绩效结果1.双轨制呈现,绩效评估=业绩评估+价值观评估;2.双零三无:价值观为C或业绩为3,无奖金、无调薪、无资格(晋升或期权) 价值观业绩ABC备注55A5B无奖金、无调薪、无资格44A4B3.753.75A3.75B3.53.5A3.5B3.253.25A3.25B3无奖金、无调薪、无资格1)奖金:根据层级奖金数和绩效系数决定;1.1奖

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