第二讲 竞争战略和企业商业模式创新[盈利模式创新].pptVIP

三、企业商业模式内涵 （四）基于收入模式的商业模式创新 1、利用互补品：“剃刀——刀片模式”；“产品+服务模式”； 2、从免费到收费：俘虏战略； 3、多收入流。 三、企业商业模式内涵 价值主张（VC:Value Claim）：来源于客户的差异化需求； 价值评定（VE:Value Evaluation）：客户流程（满足利益相关者要求的优先排序）； 价值支撑（VS1:Value Support）：IT技术和网络的结合； 价值维护（VS2:Value Sustenance）：对三维体系下的价值创造机制中的各变量进行实时监控测评，发现消长变化， 及时创新。 三、企业商业模式内涵 四、企业商业模式创新类型 1．创意价值化型企业商业模式创新 四、企业商业模式创新类型 2．价值升级型企业商业模式创新 四、企业商业模式创新类型 3．价值共享型企业商业模式创新 五、企业商业模式创新步骤 第一步：绩效测度（Performance measurement）从方法论角度看，经济增加值（EVA）到平衡计分卡（BSC）没有任何缺陷。无论使用任何一种技术，我们的焦点都在于价值创造：一方面为顾客创造价值，另一方面为股东创造价值，并且在两者之间建立清楚的联系。 第二步：当前的商业模式（Current business model）：总结当前的“公式” 或者业务设计的机制 第三步：竞争者分析（Competitor Analysis） 第四步：挑战行业假设（Challenging Industry Assumptions）：任务是理解这些行业的“主流逻辑（dominant logic）”与现行的游戏规则（‘rules’ of the game）。 五、企业商业模式创新步骤 第五步：理解未来（宏观视点）（Understanding the Future ( Macro View)： 第六步：理解未来（行业的角度）（Understanding the Future (Industry perspective)：站在微观的水平上，战略家通过开发与每一情景相应的、广泛的“顾客原型（‘customer archetypes’）”来设想“未来的顾客（customer of the future）”。 第七步：开发出战略雄心（Developing a Strategic ambition）：任务在基于以上各步骤的分析，识别出主要的机会，通过潜在价值创造而将其排序，然后将最大的机会整合进一个以顾客为中心的雄心陈述中。 第八步：新业务设计（New business design） 联发科案例讨论题 1、根据本案例中Johnson，et al.（2005）关于企业商业模式的理解，剖析联发科和德信无线的商业模式（尽可能用图示）。 2、联发科和德信无线的差异化竞争战略的立足点是什么？他们为什么会作出各自的选择？ 3、整合竞争战略、价值链和企业商业模式这三者之间的关联，结合3G背景，试论联发科和德信无线在未来竞争中如何创新。 * 波特出生于1947年。 * 波特意义的竞争战略还是针对产业而言的。 * 合力（collective strengths）是什么？举例。 * 价值链是波特在《竞争优势》一书中把三种竞争战略加以执行所设计的管理工具。 * 波特意义的“价值系统”，即产业价值链。 第二讲 竞争战略和企业商业模式创新 一块难啃的硬骨头 一、竞争战略 一、竞争战略（迈克尔·波特，1997：33）：采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。 二、竞争战略的选择由两个中心问题构成：其一是产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业吸引力；其二是决定产业内相对竞争地位的因素。 一、竞争战略 现有企业之间的竞争 供应商的 讨价还价能力 顾客的 讨价还价能力 潜在进入者 替代品 一、竞争战略 五力模型的不足： 未来是可以预测的？ 没有重视互补品的作用？（第六种力量：VCD“波特谈战略”） 一、竞争战略 资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础 替代品厂商 同行业厂商 互补品厂商 潜在进入者 企业 中间买方：企业外部配送体系 最终买方顾客：企业生存之本 买方 买方 潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客 一、竞争战略 波特意义的三种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 聚焦战略 基于差异化的 聚焦战略 一、竞争战略 一、竞争战略 春秋航空 正确的市场定位：依托强大的旅行社支撑，自建售票系统，专注低成本航空和创新（空中商店等），实现产业链延伸和整体盈利，形成了旅游与航空的合力。 二、价值链 企业价值链 二、价值链 竞争对手价值链 客户价值链 供应商价值链 本企业价