卖场就是做四种书：畅销书 常销书 动销书 滞销书.docVIP

卖场就是做四种书：畅销书 常销书 动销书 滞销书 连锁下的卖场，在理论上要假定它所依托的集团采购、配供中盘足够强大，足够有效，它能够从中获得必需的所有品种，并有数量上的保证。即使现实中这样的中盘是有缺陷的，也应在讨论中作这个假设。同时，作为技术手段和工具的计算机管理系统，也有必要作同样的假设。离开一个强大的、有效的中盘，离开一个强大的、有效的计算机管理系统，再花力气讨论在此前提下的卖场业务工作，是毫无意义的。 ?定位 卖什么书，有多少品种，卖给谁，谁来卖，这四个疑问句变成肯定句后，一家书店的轮廓就算形成了 ?　　卖场是需要定位的。定位是管理者对于卖场经营方向性的把握。其中，必须明确的要件是： 　　Ａ．卖场性质，是综合书店，还是专业书店，主题书店，或是小型的便民书店。综合书店，也有各种类型，１００００平方米以上的超级书店，３０００至１００００平方米间的大型书店，５００至３０００平方米的中型书店，以及５００平方米以下的小型书店。而专业书店，或主题书店，营业面积一般不超过５００平方米，也有若干个专业书店的组合书店，面积则相应大些。便民书店的面积相对要小得多，一般在５０平方米以下，不到１０平方米，也有可能办成一家有特色的小书店。选择不同类型的书店，关键在于管理者的决策。而影响其决策的因素有：书店的面积，区域和地段等周边环境的需求，附近的竞争对手，自身的优势（管理者、经营者的长处，可供品种的选择等）。一般而言，如果占有面积、资金的优势，做综合书店比较合适；反之，在面积、资金方面不具有优势，而在人、书等软性因素上有特长，那就选择专业书店。专业书店与综合书店之间的竞争，在人的方面表现为专才与通才的竞争，在书的方面则表现为深度与广度的竞争。优劣利弊，何去何从，其实是一目了然的。 　　Ｂ．品种总量，是确定卖场性质和规模必要计算的因素。以国内现状分析，超级书店的常年陈列品种，至少达到１５万种；全年周转品种，则应在２０万种以上。大型书店的常年陈列品种，至少在１０万种以上。中型书店的常年陈列品种，至少在４万种以上。即使是一家１００平方米的小型书店，１万个左右的品种也是必需的。专业书店的品种总量，决定因素往往不在于卖场的面积，更多取决于这一个专业现有出版物的可供数量。一些较大类的专业，能够提供较多的专业品种。一家３００平方米的以文史为主的专业书店，能够保持４万个左右的品种。如果不考虑市场可供品种的数量，盲目地确定一个专业做书店，找不到足够的品种是完全可能的。 　　Ｃ．明确书店类型、品种总量后，需要选择的是读者的主体，即消费的主导方向。在同一个区域内，譬如五公里半径内并无其它的同类书店，读者的主体无疑是全体，反之，就需要考虑错位经营，至少是适当的错位经营。选择错位经营，自身与对手的优劣长短，则成为选择的主要因素。 　　Ｄ．谁来主持书店。不论是综合书店还是专业书店，不论是超级书店还是便民书店，主持人是重中之重。我们知道许多失败了的书店是由于资金问题、由于定位问题、由于竞争策略问题、由于其它种种问题而做砸的，有多少是由于主持人选择不当造成的呢？不清楚，因为我们还是习惯性地认为主持人对于一家书店成败的决定性作用是不明显的，甚至是无足轻重的。只是在一篇对于北京那家倒闭了的“知道图书广场”的评论文章中，有一句深刻的结论，说这家开业时颇为热闹的大书店最终以失败收场“与其说是选址失误，不如说是选人失误”，可谓一语中的。 　　什么书店，多少品种，消费者是哪些，主持人又是谁，这四个项目确定了，书店的定位也可算是完成了。也就是说，卖什么书，有多少品种，卖给谁，谁来卖，这四个疑问句变成肯定句后，一家书店的轮廓就算成形了。 　　定位的确定，是开展卖场业务工作的基础。有了定位，也就有了工作的方向，有了标准。而在连锁条件下，即在同一个集团之中，由于依托的是同一个中盘，同一套计算机管理系统，可获取的品种在理论上也应是一致的。定位是保证这一个卖场个性的必要准备，没有不同的定位，市场需求的差异性找不到对应的满足方式，也就不可能最大限度地被激活，潜在的消费能力永远也不可能实现。同一面貌的卖场似乎也只能在自相残杀中艰难生存。没有定位的卖场，找不准定位的卖场，也就不可能寻求最佳的或最适合自身的生存方式，发展更是一句空话。 　　　明确定位，是卖场业务工作的第一步。 ? ? 业务工作的主要项目 　　形象地说，畅销书是卖场的酒水饮料，常销书是卖场的基本主食，动销书是卖场的花式菜肴，滞销书是卖场的残羹剩菜。卖场的业务工作就是做这四种书 ?　　卖场的业务工作，其核心是抓住四本书。 　　Ａ． 畅销书。不论综合书店还是专业书店，必有畅销书。畅销书是鉴别卖场与市场对接程度最灵敏的标签，犹如一张ＰＨ值试纸。难以想象，一家拿不到畅销书的书店能够获得市场影响力。个别品种没有是可能的，大部分畅销书都与这家书店无缘，