招商银行兰州分行绩效管理的体系优化的设计.docVIP

招商银行兰州分行绩效管理体系优化设计 三、招商银行兰州分行绩效管理现状评价 (一）招商银行兰州分行绩效管理体系现状 1、招商银行兰州分行概况 招商银行成立于1987年，是我国第一家由企业法人持股的股份制商业银行， 总行设在深圳，于2002年在上海证券交易所挂牌，2006年在香港联交所正式挂 牌上市。成立二十多年来，招商银行紧紧围绕发展主题，秉承“因您而变”的经 营服务管理理念，不断创新产品，狠抓客户基础，加快业务转型，加强内部管理， 实现了规模与效益的稳步快速增长。2012年8月，招商银行在英国权威金融媒 体《银行家》杂志中位列世界千强银行榜单第56名;2012年7月10日，招商银 行荣登美国《财富》杂志发布的2012年度全球最大500家公司排行榜。 招商银行兰州分行是招商银行在甘肃省设立的一级分行，成立于1996年6 月，在中国银行业参与国际化竞争的趋势中，招商银行兰州分行始终恪守“服务、 创新、稳健”的核心价值观，贯彻“尊重、关爱、分享”的人本理念，将自已的 命运同服务社会，支持甘肃经济建设紧密地联系到了一起，围绕总行二次转型战 略部署，着力调整结构，持续强化管理，截至2012年底，资产总额达到293. 73 亿元，增长4. 23%，各项存款277. 68亿元，增长9.12%，自营贷款160. 5亿元， 增长11.99%。按照社会融资余额口径统计，全年社会融资余额突破200亿元， 较去年同期增加28亿元，增长16. 97%。 2、招商银行兰州分行绩效管理体系现状 2006年之前，招商银行兰州分行的绩效管理体系釆取三等分法：一是对辖 内各分支行的绩效考评制度以EVA为核心，找准目标管理和业绩排序考核的结合 点，突出效益、质量和业务发展三大类考核指标，由人力资源部门和计划财务 部门联合按季度和年度i核分—支—想构—_济増加值，並根据实藤业绩租工-作任务- —完成t青况分配费用资源和人员奖金；二是对分行内设部门的绩效考评制度以关键 业绩指标和360度评价为核心。其中，对业务部门的考核着重于量化的业绩指标， 占考核比重的70%左右，如部门税后净利润、总资产净回报率等效益及成本控制 类指标以及全行授信不良资产比率、拨备覆盖率等资产质量与风险控制类指标。 对综合管理部门的考核则侧重于定性指标，定性考核采取360度全方位评价对工 作行为进行描述，对各部室工作行为进行定性评价，同样占考核比重的70%左右。 三是对员工个人的绩效考评采取目标管理和360度评价。人力资源部门负责考核 方案的制定和具体实施，按季度和年度召开述职测评大会，一般员工在部门内部 参与测评，部门经理及以上人员在参与本部门测评的同时还要参与全行中层以上 干部的测评打分，最后按照不同的权重得出每个人的绩效测评分数，将全行所有 员工强制划分为A、B、C、D四个档次，并依此差别化个人季度和年度的绩效 工资。 由于基础数据的缺乏和实践经验的不足，此阶段的绩效管理还仅仅停留在绩 效考核层面，没有完整的绩效管理循环，考核形式和指标比较单一，考核的主观 弹性较大，考核的结果和用途主要体现在绩效工资和奖金的分配上，还没有形成 真正意义上的绩效管理体系。 2006年，招商银行总行提出了 “在管理上与国际接轨，在经营商不断提高 效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势，全力打造百年招银”的战略 目标，围绕这一战略目标和二次转型的战略部署，为全面提升履职能力和经营管 理水平，真实反映和客观评价员工个人绩效和组织绩效,建立健全良好的公司治 理机制和有效的激励约束机制，保持持续的市场竞争力，招商银行兰州分行结合 自身实际,先后出台了一系列绩效管理办法和实施细则，逐步构建起与分行战略 目标和发展实际相一致的绩效管理体系。 (1)建立健全绩效管理组织。2006年初，招商银行兰州分行成立了由行 长任组长、主管人力资源工作的副行长任副组长、各部门负责人为成员的绩效管 理领导小组，负责对绩效管理工作进行统一领导，确定全行总体绩效目标，研究 审定绩效管理制度和框架体系，讨论解决绩效考核管理实施过程中出现的问题， 研究、认定考核评价结果。绩效管理领导小组下设办公室，办公室设在人力资源 部，办公室主任由人力资源部经理担任，绩效管理办公室根据绩效管理工作安排， 成立绩效管理项目小组，项目小组成员由计划财务部、会计部、审计部等相关部 门业务骨干及专业技术能手组成。项目小组在绩效管理办公室的直接领导下，创 造性地开展绩效管理研究、改革和具体推进工作，季末和年末对分行机关内设部 门和个人、各分支机构进行绩效测评，核定部门和人员绩效。 (2)建立统一的绩效管理制度。根据总行对境内一级分行绩效管理办法和 各类A力―资、遲方面―的制度―、办法，—在充分征求分赶各部n及各支存善业两点意见- 的基础上，结合全行实际，先后制定了