深圳电信预算管理的体系.doc

深圳电信预算管理体系第二章深圳电信及其实施全面预算管理概况第一节公司概况一、公司业务背景中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，国家主体电信企业，注册资本1580亿元人民币，成员单位包括遍布全国的31个省级企业。主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路：基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。中国电信集团公司于2002年9月10日完成上海、江苏、浙江、广东四省(市)电信业务资产的重组改制工作，中国电信股份有限公司于当年11月14、15日分别在纽约和香港两地成功完成了股票发行和上市交易；2003年12月和2004年6月分别从中国电信集团公司收购了安徽等六省电信资产以及湖南等十省电信资产；2004年5月再次成功进行股权融资，融资总额达到17亿美元。收购完成后，中国电信股份有限公司的服务地区达到了20个省(区、市)。深圳电信成立于1998年10月，是中国电信集团公司广东省电信公司的下属分公司，为深圳市1250万人口提供通信建设与信息服务。至2005年底，共有员工8168人，其中电信在册4721人，学历以本科以上及大专学历为主；社会代理人员3447人，学历以中专为主；拥有本地电话用户348万户、市话通用户78万户、宽带及数据用户65万户；2005年全年实现业务收入71．54亿元，占广东电信收入的五分之一，占深圳市电信运营商收入市场份额的38．8％，是广东电信的排头兵和深圳信息化建设的主力军。处于全国通信发展的潮头浪尖，深圳电信也最早感受到了竞争带来的压力与挑战。公司经营面临的主要风险是本地固话和长途电话占总经营收入的74．8％，而这些业务处于行业的衰退期和成熟期，业务逐步饱和，同时，由于管制政策放松带来的竞争加剧和移动通信带来的异质分流，使传统固话业务逐步呈现“增量不增收”的局面，企业持续增长难以为继。但处于成长期的宽带及其增值业务处于市场领导地位，为中国电信的转型和发展打下了基础。二、公司战略针对公司的经营特点和面对的风险，公司确定了相应的发展战略：从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。在保持传统业务现金流稳定的基础上，充分发挥客户和网络两大核心资源优势，打造领先的宽带融合网络，建立以客户为中心的商业模式，大力发展移动业务、宽带业务(含宽带接入、宽带应用)和融合类业务(含ICT、IPTV等)，拓展企业新的增长空间；顺应社会信息化大潮，以提供信息化解决方案为切入点，充分挖掘政企客户的管理性和生产性需求，着力提升客户价值：顺应家庭通信娱乐化、综合化的趋势，以宽带接入为重点，大力推进“接入+应用”的业务模式，积极拓展家庭融合类业务；顺应通信需求个人化趋势，以固定移动捆绑融合为切入点，以政企和家庭客户为纽带，向个人通信领域进行规模扩张。中长期企业战略目标是：2010年左右基本实现企业转型，成为领先的全业务宽频服务提供商。实现：移动业务、宽带业务、ICT(信息通信技术)服务收入之和占企业总收入比例超过50％。短期企业战略目标是：到2007年，在保持企业收入持续平稳增长的基础上，实现：非话音业务收入占总收入的比例比2005年提高8～10％；ICT服务(含中小企业信息化)在政企客户中的渗透率达到30％以上；培养一支适应移动业务、融合类业务发展需要的人才队伍。第二节深圳电信实施全面预算管理的背景推行全面预算管理是企业深化改革、管理创新和建立现代企业制度的一项重要举措，对全面提高企业管理水平和增强综合竞争能力有十分重要的意义。全面预算管理可以优化资源配置，牵引各部门共同实现公司的整体经营目标，驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，规避经营风险，提高企业整体绩效和管理水平。推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期计划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进产供销经营活动按正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化，获得持续经营能力，推动企业的发展和进步。我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来己久，但传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在开放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点