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提升子公司财务管控举措与深化 　　【摘要】集团型企业随着业务多元化和规模的扩大，有效管控下属子公司成为优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。财务集中管理是有效提升对子公司管控效力的重要举措。上海南汇水务集团实施财务集中管理后增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险，完善了集团内部控制体系。文章并就财务集中管理的不足提出对策。 　　【关键词】财务集中管理 子公司 管控 　　随着市场经济的发展，集团型企业呈现出规模不断扩大、业务多元化、子公司增多的局面，而且大量资产、核心业务都下沉在子公司。因此有效管控子公司是优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。 　　上海南汇水务集团（以下简称“集团”）主营自来水生产、输送，以及污水纳管、处理排放等业务，服务浦东新区南片区域，同时还经营工程施工和宾馆酒店等业务，基本形成了以供排水一体化，建筑施工为主，以酒店管理为辅的业务格局。 　　集团在对子公司的管控上，采取了高度集权化、适度分权的管控模式，遵循“集权有道，分权有序”的原则。譬如，集团对主业的供排水业务，因关系国计民生，实行了高度集权化的管理，人、财、物权均由集团管控；对于建筑施工板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业板块，则采用适度分权的管控模式。集团紧紧围绕重大问题决策、资产财务管理和人力资源配置三大职能，构建起以企业战略、财务集中、人力资源、业务授权及内部审计等多方面组成的管控体系，尤其是在集团内部实行财务集中管理，大大提升了对子公司的管控力。 　　集团的战略风险、市场风险、运营风险和法律风险等众多风险最终都会导致产生财务风险。财务是集团管控中的最核心要素，抓住了财务就等于抓住了集团管控的“牛鼻子”。财务集中管理是加强财务监管、控制财务风险、促进集团稳步健康发展的有力手段。而被动分散式的财务管理模式不利于集团的风险控制，不利于资源的优化配置，不利于集团整体战略的实施。集团领导班子在2008年集团筹建时，为提高集团管控力，决定成立集团财务管理中心，对子公司实施财务集中管理。 　　集团凭借产权关系，将重大财权集中到集团，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。通过对资金计划、使用、控制及稽核的全过程管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的财务管控体系。 　　一、财务集中管理实施情况 　　财务集中管理依托网络技术拉近了母、子公司的距离，规范了会计核算，为集团“扁平化，集约化”管理奠定了基础。集团在推进财务集中管理过程中，主要从统一机构、统一人员、统一制度、统一资金及全面预算管理等方面着手，重点做好会计集中核算、资金集中管理和全面预算管理工作。 　　1.建立财务管理中心。成立集团财务管理中心，启用统一的网络版财务软件，在子公司资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下，将90%的子公司会计业务集中到集团财务管理中心。按照集团业务板块特点，将财务人员分成四组，分别负责自来水、排水、水利市政工程和宾馆辅业四大业务板块会计核算工作。将子公司划分为投资中心、利润中心、收入中心、成本中心等责任中心，统一开户、独立核算、自负盈亏，为年度考核提供数据。 　　2.统一管理财务人员。撤销子公司的财务科，财务人员集中到集团，人事关系隶属于集团，子公司只设报账员。由集团统一管理职务任免、薪酬福利发放、职称评聘、业绩考核、继续教育、岗位轮换等事项，从而加强了对财务人员工作情况的检查和监督。 　　3.统一财务会计制度。集团制定统一的财务管理制度、会计政策和会计核算方式。规范重要财务决策的审批程序和账务处理程序，确保集团财务信息的高度可比性，提高会计核算质量，提高合并财务报告的准确性和及时性，为集团财务分析、财务预算打下了基础。 　　4.建立“现金池”，实行资金集中管理。资金是一个企业生产经营的“血液”，资金管理是企业财务管理的核心内容，资金的集中管理是集团财务管理的关键。财务集中管理为资金的集中管理创造了良好条件。集团于2010年4月，利用银行现金管理服务业务，建立了“现金池”。集团在银行开设一个总账户，子公司在集团总账户下面分设子账户，银行每天将子账户内限额以上资金划入集团总账户。集团财务管理中心统筹安排资金，确保集团重点项目顺利实施。减少不必要的对外融资，有效解决集团“存贷双高”的问题，降低融资成本，大大提高了资金使用效率。 　　子公司大额资金支付，按照年度预算、月度资金计划拨付，变“事后管理”为“事前管理”，有效控制子公司大额资金支付事项；同时，为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，集团给予子公司限额以内的资金支付权。 　　5.实施全面预算管理。全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，使财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善