构建与众不同组织能力和运营技巧.docVIP

构建与众不同组织能力和运营技巧 　　经理人不仅仅应该集中于制定战略，或者构想愿景，也需要同样关注构建超越平凡的与众不同的组织能力和运营技巧。人员、过程和反映了对业务和技术及其变化的深刻理解的知识积累就是与众不同能力的核心。深层能力与战略的结合就能够使得企业提供优越的产品和服务，并开拓意料之中以及意料之外的创新和业务发展的机遇。 　　不要将战略与执行分离 　　成功的经理人早就认识到基于广泛的专业知识，培养与众不同的组织能力与制定巧妙的战略同等重要。经理人在实践中难以将战略（他们想要做什么）和执行（他们将怎样做）分离出来，因为分离的做法通常是不明智的。类似于平台，“能力”的概念又是一个普遍但模糊的术语，有无数种用法。虽然如此，但是大多数学者、咨询顾问和实践者似乎同意如下说法：“与众不同”的能力指以优于竞争者的方式为客户设计、开发和交付有价值的产品和服务所需要的特定技能。能力存在于个人层次和组织层次，但是以人员、过程、供应商和知识积累为中心，知识积累与某时某地以特殊技术，或者技巧在特定产业内的竞争相关。 　　我们同时需要更谨慎地定义战略。在此，我们可以追随哈佛商学院的迈克尔?波特 。波特认为“企业战略”特指经理人如何在特定市场中定位企业，或者业务部门以及组织选择如何竞争。与众不同的组织能力是成功的商务战略的必要互补品。例如，如何以最高的生产力水平和质量水平生产汽车，或者如何首次设计和大规模生产适合于家庭的录像机等。“公司战略”涉及企业选择经营的业务，以及如何在这些业务间实现协同效应或范围经济（也依赖于能力）。战略领域的简单回顾阐明了我们如何总结出有关能力及其与战略和竞争关系的观点。 　　美国商学院20世纪60年代之前教授的课程是“企业策略”，而不是如今我们熟悉的战略和竞争课程。关键主题包括了如何组织企业，以及首席执行官应该发挥的作用，例如，如何领导企业和监督运营。在20世纪50年代，因为美国企业快速扩张，以服务国内市场和全球被摧毁了的区域，特别需要管理增长。随着美国企业变得更大、更多元化，新的管理挑战就出现了，这些挑战超越了企业策略、运营管理和经理人领导力的基本概念。例如，被广泛地引用的经济学家伊迪丝?彭罗斯在1959年的研究认为进一步增长的最大障碍，就是我们今天所称的资源和能力问题：缺乏具有足够才能的经理人。 　　几家咨询公司在20世纪60年代和70年代设计了概念工具，以帮助经理人制定战略和更有效地投资。波士顿咨询集团（它普及了“现金牛”术语和“学习曲线”理念）和麦肯锡公司（它普及了产业生命周期的观点和产业吸引力的不同水平）为主要企业，例如，通用电气提供了有关如何引进正式的规划系统和运用，诸如集成管理之类的金融概念来运行大型多元化企业的建议。新目标包括更“理性”的资源配置和工具，以帮助企业在成熟的与新兴的或成长型业务间做出选择，以及利用规模效应和学习曲线效应。 　　这种集成思维拥有一定优势：例如，迫使更多地分析聚焦和投资于什么行业。它也有缺陷，特别是不追加投资于成熟，或者“现金牛”业务的决策经常引起自我实现预言，即使该产业即将进入新的增长期。有志于培养长期优势的经理人，很快就发现企业不仅仅是像股票组合那样，成为购买和销售的金融资产集合体。同时变得很明显的就是规模既有优点也有缺点。总之，集成规划技术和大型正式规划小组逐渐失去实践者以及许多学者的青睐。他们易于变得太过死板，并且没有充分强调，如何培养与长期竞争优势相关的能力。许多学者开始相信在第一线的经理人应该负责制定战略，因为他们掌握客户、业务、技术和企业必须提供的其他技能的第一手信息。 　　迈克尔?波特于1980年出版了《竞争战略》，这标志着战略领域的发展又推进了一步。波特的“五力模型”（购买者、供应商和替代品的力量；竞争者的竞争强度；进入壁垒）使战略分析更具有经济学的精确性，帮助我们理解为什么某些产业中，某些企业会比其他企业利润高。这些新的概念有利于经理人区分不同产业间的吸引力，并且选择一种特定的“通用”战略，例如低成本或差异化战略，或专注于利基市场战略。 　　波特的工作促使经理人从不同的商务和战略定位的经济意义方面来思考战略，并关注组织问题，但是也许还不够。经理人相对于直觉、经验和定性判断，应该如何谨慎地制定战略，他们应该多大程度地依赖于正式的数据分析，以及详细的规划，学者们还是众说纷纭。战略领域到20世纪80年代中期取得了巨大的发展，超越专门的商务战略和集成理论，变得更加基于经济学，至少对商业层次上业内的经理人在战略制定方面发挥了主导作用。 　　战略领域的另一个里程碑，至少对于学者而言，产生于1984年。毕尔格?沃伦菲尔德追随彭罗斯的足迹以及基于波特和其他人的成果，提出了迅速成名的“企业资源基础观点”。此观点认为某些企业拥有可持续的差异，例如生产能力或者技术，这些差异能够提