术业有专攻汽车经销商集团“微运营”误区.docVIP

术业有专攻汽车经销商集团“微运营”误区 　　不断重复昨天的故事 　　早在汽车城模式兴起的时候，有的汽车经销商集团想自己做汽车城； 　　二手车大卖场拍卖开始了，有的集团又想自己做； 　　10年前互联网风靡全球各个角落，经销商集团及4S店都在做自己的网站，最后不了了之； 　　ERP问世，他们又都自己做自己的ERP，结局依然是“重复昨天的故事”。 　　进入BI时期，历史上的一幕幕还在上演，只有为数不多的集团基本能运行一部分功能，期间耗费的成本却不是一个“钱”字了得…… 　　为了所谓的节约成本，有的经销商集团还自己大搞汽车装潢用品贴牌，企业开始盲目发展。 　　在商业模式拓展上，更是金融、租赁、二手车、保险一股脑儿地自己上，这个方向是正确的，但是从人力和价值创造上看，有些得不偿失。 　　现在进入移动互联时代，一些经销商集团旧“病”复发：自己做微博运营，却不知道微博是专业第三方代策划运营才能出效果的；微信来了，又一窝蜂地上微信，不知道微信自己都不承认可以用来做营销，只强调自己的服务功能。于是，企业老板们觉得微博没什么效果，微信没带来销量。 　　微信时代，经销商集团自己直接去开发微信微官网；APP时代，一窝蜂地自己直接找软件公司去做APP；殊不知术有专攻，经销商集团做自己完全不明白的事情，除了养点人，他们手中的网站、微博、微信都对直接提升销量没有多大作用，更对企业长期的发展及战略目标没有有效的贡献。 　　事事求全必然事事难全 　　最近，一个名列全国百强的华东汽车集团与我们频频接洽，该集团2011年启动BI计划，2012年做过单店移动互联产品，2013年模仿我们做集团移动互联，启动仪式声势浩大，结果三次之后无疾而终。在确认自己没有能力以后，现在再次找我们沟通，我们开出的价码是三年服务费一次缴纳，然后正式沟通，但对方想按年付费，我们认为可以再一再二，但事不过三，最终业务部门将之婉拒。 　　因为该集团内部养了一个IT部门，一般集团IT部门是以IT硬件采购、网络终端服务业务为主，配合业务部门进行IT实施。集团领导只知道商业模型和业务流程，IT信息主管为了提升自己在公司的价值，就怂恿领导自己开发，招聘开发人员，组建团队，结果硬生生把IT服务部门变成了领导直接管理的信息部，IT主管升级到副总级别待遇，看起来这个部门一应俱全，也很忙碌，结果却是一直开发，一直没有效果产出。他们忘记了：互联网时代行业的进步是专业的分工合作， 　　不是大而全。 　　事事“亲力亲为”，其结果是一而再地犯错，丧失企业主业发展的时间与机会，IT人员为了体现自己的价值，一再强烈要求自己内部学习开发，不承担失败的责任。而集团内部因为分工的原因，也没有人站出来负责，老板只能打掉牙齿吞到肚子里。 　　当今社会，如果资金充足，不计成本，可以做出许多伟大的研究成果，比如美国“TESLA电动汽车”老板曾经玩的私人航天“SAPCE X”计划替代了美国航天飞机，一个小小的行业应用系统自然不在话下。作为企业，首先应该考虑效率与效益如何，权衡价值上是否划算。如果企业具备相当的精力和财力，应该将其放在主业上做大做强。那些看见别人的东西就说“我也会做”的人，其实是最没有价值和思想的人。出现不良后果而逃避责任，对企业真的是一种伤害。因此企业里的每名员工都应当站好岗位，演对角色，不能做“万事通”，否则就是对企业、对自己不负责任。 　　“精业”才有突破 　　汽车集团最重要的是“精业”，做好本质的卖车、修车工作；其他的周边服务设施都通过社会化集采，用商业模式获得最大资源和效益，而不是任由集团内其他部门做大，反过来威胁到集团，这样从管理上会对企业的发展不利。企业忘记了主业，部门忘记了职能，在系统上，本来是软硬件集采选型技术把关的辅助裁判变成了运动员。 　　在用品采购上，一般都选择集团老板的亲属朋友或者利益相关方，至少是亲信把关，这样好处在于，最起码“肉烂了在锅里”，比较容易做到，如果自己生产就有些不值得了。 　　但是在移动互联网时代的企业周边业务发展与信息系统上，因为涉及到企业特色、行业特色、社会发展特色等因素，绝对应当是专业的机构提供专业的服务，集团内部没有必要不断地试错。二手车与融资业务最好和专业机构合作，信息的放大价值可以实现最大化；移动服务应用M4S系统和专业机构AMIS合作，可以迅速实现企业管理的溢价。这些工作没有必要让一些企业内部的人士“逞能”，一切从头做，肯定会不断地犯错误，浪费企业宝贵的发展资源与时间资源，甚至可能错失企业发展的良机！ 　　作为提供咨询服务的企业，一般在与企业沟通时，除非合同签署后，否则一般不提供核心的业务模块，就是担心一些企业通过交流免费获得价值自己再去试错，我们一般给的是过去的业绩与能力证明，以及一些思维，希望能抛砖引玉，引起共鸣，然后做项目。如果客户认为自己可以做也去尝试做，结