IBM并莲花公司案例分析.docVIP

IBM并购莲花公司案例分析 　　摘 要 并购是为了双赢，能够在两个公司的独立和整合之间维持平衡的并购可以称之为最好的并购。管理大师德鲁克曾说：不管并购者预期的结果多么诱人，只有在并购者确信他们能为所并购企业的发展做出贡献，而不是单方面要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功。 中国论文网 /1/viewhtm　　关键词 IBM；莲花公司；并购 　　最近两年中国的IT行业也掀起了并购热潮，但是成功的案例寥寥无几，大多数都以失败而告终，例如联想并购赢时通，联想缺乏像IBM那样的魄力，因此造成了联想和赢时通在许多业务上的重叠，而IBM把与莲花公司有可能产生竞争业务的领域全部退出，让莲花公司得到更好的发展才是它并购的最终目的。IBM在这场收购中成功的规避了任何可能会造成不和谐局面的因素，并购中走的每一步都恰到好处。一家波士顿的咨询公司统计数据显示，IT行业中只有25%的并购最终成功或者有高效的运行，因此我们迫切的需要在IBM中寻找到一些切实可行的方法，提高并购成功的概率。 　　一、并购的背景 　　（一）IBM公司简介 　　IBM，又称为万国商用机器公司，是一家主要以提供信息服务为主的跨国公司，1911年在美国创立，有“蓝色巨人”的之称。IBM的强项主要是硬盘技术，但在物理、化学、材料分子等科学领域也有很大造诣，同时扫描隧道显微镜、铜布线技术、原子蚀刻技术也为IBM研究院所发明。 　　（二）莲花公司简介 　　莲花公司，同样是美国的一家软件公司，莲花公司最著名的软体是Lotus 1-2-3 试算表软体，1983年该试算表软体被发布后迅速占领市场，莲花公司也因此成为世界第一的独立软件供应商。 　　（三）并购的开端 　　1995年6月5日，IBM的CEO兼董事长郭士纳给莲花公司CEO吉姆?曼兹打了一个电话，希望曼兹接受以64元每股价格发出的现金要约。震惊的曼兹立马就回绝了，但两天之后他又无可奈何地接受了35亿美元的出价，这被称为当时软件业历史上最大的并购案。 　　二、并购成功的原因 　　（一）产品方面 　　最具有象征和实际意义的是，在并购后的三个月内，IBM不仅把原有陈旧的电子邮件系统关闭和终止内部可能与莲花公司的产品产生竞争的软件开发项目，而且努力将IBM建成Notes的一个产品示范基地，Notes的拷贝安装就超过了20万个。IBM对于产品方面身先士卒的做法，大大维持和提升了并购企业在商业合作伙伴和顾客心目中的信誉。 　　（二）文化方面 　　在发出要约之前，郭士纳及领导的小组就对莲花的文化作出了充分的评价，IBM对莲花公司富有创新性的企业文化做出了充分的肯定，并且做出保护莲花公司独立的企业文化的保证。为实现这一承诺，汤姆森专门在他的办公室委任了一个人，负责全天候的在两个公司之间进行沟通。如此一来，这就避免了很多过于热情的IBM员工对莲花公司的指手划脚。 　　（三）制度方面 　　IBM赋予莲花公司的独立地位不仅表现在企业文化上，还体现在制度上。IBM决定莲花公司依然可以保持自己的品牌，作为一个完全所有的子公司，而不是将莲花吸收进IBM。从这点来看，IBM是真心地允许莲花公司保持独立的地位，IBM并没有把自己的任何制度，管理系统和价值观强加给莲花公司，相反它把莲花公司的所有系统都保持下来。 　　（四）员工方面 　　IBM能够使莲花公司在并购后依然能够平稳运作的很大原因就是善于启用人才，稳定管理团队。奥兹曾经花费了12年的时间来不断完善和扩充Notes团队，而且这个团队中的很多人是一开始就与他在一起的。在收购之前，郭士纳及领导小组就对莲花公司员工作了充分的评估，列出了莲花公司中不可或缺的人物，并且圈定了收购后莲花公司不可放走的人，以确定他们能够保持原状，因为这些核心员工流失造成的后果将是灾难性的。 　　三、IBM并购的启发 　　虽然IBM收购莲花公司存在不足之处，但从整体上来看，此次收购可以堪称IT行业并购史上一次相当成功的并购。在这次并购中，我们也可以得到以下几点启发。 　　（一）理性测定预期的赢利能力。 　　追求利润和迫于竞争的压力是收购行为发生的最根本动因，企业从事生产经营的财务总目标就是实现利润的最大化或收益的最大化。而作为一种商业行为的收购行为，追求利润最大化的过程就是其主体与客体重组活动的过程。那么支撑IBM有良好收购预期的主要因素是什么呢？毫无疑问就是资产的重新配置。资产在这里的概念相当广泛，不仅包括通常所说的生产要素，还包括各种特许权。 　　（二）公司发展的灵魂离不开决策层的雄才大略。 　　企业资源中极为重要的、不可忽视的组成部分就是人力资源，从根本上来讲企业资源的优化配置就取决于人力资源的配置。事实上，资产的优劣是一个相对的概念，由什么样的人来管理和运用资产起到至关重要的作用。如果细心地体会和观察可以看到在