江西五十铃公司转型人力资源优化管理策略.docVIP

江西五十铃公司转型的人力资源优化管理策略3.江西五十铃公司企业转型后人力资源管理现状3.1江西五十铃公司发展历程“江西五十铃发动机有限公司在合资前，原名为南昌江铃汽车集团发动机有限公司，于2006年12月正式成立，企业性质隶属于江铃集团旗下的全资国有子公司。江铃集团于2004年年底，与意大利VM公司签订相关技术转让协议引进发动机，由于公司引进的柴油机技术达欧四欧五标准，发动机配置相对高端，市场价格定位也偏高，在投产的前几年国内汽车市场主推的仍然是国二国三排放标准的发动机，市场售价定位低，因此综合几种原因，当时的国有企业发动机产量一直无法上量。南昌江铃汽车集团发动机有限公司于2009年11月正式更名为江西沃尔福发动机有限公司，此时，公司仍然为江铃集团旗下的全资子公司，其性质没有发生根本性变化。属于江铃集团的全资子公司，更换公司名称的主要目的是为了开拓江铃集团外的其他整车客户，从而打开国内市场提升企业生产和经营效益。2013年4月，江铃集团和日本五十铃公司通过调整股东股比，以股权并购的方式，将江西沃尔福发动机有限公司增资扩股并重组为各占50%的合资公司——江西五十铃发动机有限公司。”3.2江西五十铃公司转型后组织结构慨况合资公司正式成立于2013年4月，处于企业发展的初级阶段，而无论是江铃汽车集团本身，还是日本五十铃株式会社这两大集团都拥有着悠久的发展历史和根深蒂固的企业文化素养，但合资公司的成立时间及发展阶段决定企业正处于中日双方在管理等方面的磨合阶段，很难在短期内就企业人力资源管理的核心价值观和相关制度方面达成共识，因此，合资企业的人力资源管理政策正处于规划及安全标语的制作阶段。“2013年4月合资公司成立之后，合资公司控股比例为江铃汽车集团和日本五十铃汽车株式会社各占一半，即50%对50%。公司组织机构作出了相对调整。详见表3-2。从公司的组织结构层次上看，董事长执行两年轮换制，第一任期董事长为日方人员，总经理为中方人员，由于董事长常驻日本，因此总经理具有重大决策权，日常管理则由日方知执行副总负责。公司高层领导人员中方、日方人员各占一半。中方高层人员基本维持原国有企业原班团队，执行副总在中日方统辖四个副总级别的分管领域负责人以及人力资源部，中层管理团队除了日方派驻的技术人员中，也基本维持了之前的管理团队。目前，合资公司现有的四百名员工中70%的员工来自原国有企业公司，5%的员工为日方派驻管理人员及技术人员，剩余25%因公司扩建而招聘的新进员工。”3.3江西五十铃公司转型后人力资源产生的问题及其成因3.3.1人力资源管理与企业发展战略不匹配江西五十铃公司在转型前是隶属于江铃集团的国有独资企业，在人力资源管理的政策和理念主要来源于江铃集团公司，人力资源管理活动盲目服从于集团公司。在过去，公司所生产发动机的主要客户是集团内部的整车厂，并未大量开发集团公司外的整车厂客户。因此，人力资源管理单纯地服从江铃集团公司人事部的指挥和操控仍然可以维持公司基本运行和效益。合资企业成立初期，公司采取的仍然是传统的人事管理方式，或者可以说只是简单的人事管理状态，并没有转化为现代化的人力资源管理方式，主要是针对江铃集团内部进行人事调度，缺乏对公司战略发展的指导和规划，同时对外派产权的懂事管理也缺乏管理。因此在实际操作上，对公司的管理力度是很低的，并没有把人力资源管理与公司的战略目标相紧密关联。合资公司的成立，目标是将合资品牌的发动机和整车推向世界，开发国内外客户群体。在此战略目标下，传统的人事管理已经无法满足公司的战略发展。另一方面，日本五十铃公司作为规模最大的汽车制造企业之一，拥有适合企业自身发展的一套现代人力资源管理系统，已经实现了从人事管理到人力资源管理的转变，把人力资源管理上升到战略管理的高度，把人力资源管理已经融入到了五十铃精益的生产管理体系中。因此，在日方管理人员接手公司时，对原公司人力资源管理的套路非常不满，必须推行现代科学的人力资源管理体系和理念才能促进公司发展。在此过程中，不得不承认价值观念的统一是一个难以跨越的鸿沟。随着日方管理人员和技术人员的不断进驻，对原企业文化的偏见，新员工的加入，对公司的企业文化完全不了解，加上来自原国企的老员工，心理上难以在短期内调整敌对的逆反心理，而无法全身心地投入合资企业后的工作。日方管理者在面对这种人力资源管理局面后也难以接受，认为中方的管理团队及员工缺乏工作积极性。3.3.2人力资源管理制度的贯彻与执行存在分歧首先，管理层认知的差异性。相对于中美、美日这类合资企业来说中日两国传统文化还是具备更多的相似性，但是具体到社会规范、企业文化、员工理念、管理政策和工作风格上，还是存在很大的差异性。日本企业与中国政府机构的关系搞不好，原因就在于日方经营者对中国法律的不了解以及对中国政府机构办事效率的抱怨。按照