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组织级IT研发能力构建研究 　　摘 要 　　伴随着信息技术的快速发展，信息技术研发面对的内外部环境都发生了巨大的变化，研发是获取和维持核心竞争力的重要途径，也是组织生存和持续发展的基础，而对研发结果起着决定性作用的组织级研发能力，能否及时适应变化显得尤为重要，因此，建立强大的组织级研发能力，是当前信息技术研发管理人员孜孜以求的一个重要课题。本文整合构成组织级研发能力的重要要素，以求建立普遍适用的组织级研发能力模型，本文除考虑传统的流程管理能力外，还将研发战略能力、技术能力、人员能力、支持工具能力纳入组织级研发能力的考虑范围，从而形成一体的组织级研发能力框架。 　　【关键词】组织级研发能力 研发管理 IT研发 技术管理 研发管理工具 　　近年来，由于经济社会环境日新月异、客户需求不断变化、技术环境快速更新换代、从业人员素养重心变化、管理理论和实践升级等因素，小作坊式的信息技术研发管理难以实现内外部需求间的平衡，IT研发想要取得成功和持续成功，就必须以市场和客户需求为导向建立独特的竞争优势。 　　IT研发管理不同于IT项目管理，IT项目管理主要是要保证项目在一定进度、范围、质量、成本约束下的既定目标达成，而IT研发管理则追求每个项目都有较高的成功概率，而要达到这个目的，IT研发管理的重心在于构建一种不局限于单个项目单项活动的能力，通过该能力在每个项目上每项活动上的运用，优化活动的效率、质量、成本，进而提高研发项目和研发活动的成功概率。因此，构建研发能力是IT研发管理的重要使命，为与项目管理能力作区别，本文称这种能力为组织级研发能力。 　　组织级研发能力是全面衡量整个研发组织满足市场和客户的程度的一个综合标准，可以通过对外部需求和内部资源的有效管理来获得，拥有优于业界平均水平的组织级研发管理能力，企业能够获得更高的IT研发投入产出比，进而取得业务上和商业上的成功。 　　1 IT研发管理现状及问题 　　信息技术从西方发达国家传入我国，由于文化和经济发展原因，在该领域我国一直处于学习跟进的状态，而IT又属于更新速度较快、创新性较强的领域，使得我国大部分企业在IT研发技术及管理方面的水平显著落后国外同行。我国IT研发管理现状调查中普遍存在以下几大问题： 　　1.1 研发与市场脱节 　　在企业中，市场部门的主要职责是收集市场需求、规划产品开发路标，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但遗憾的是，由于部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求未能向研发部门平滑转移，或者移交到开发人员的需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，而研发部门又常常觉得“技术为王”，自己决定研发策略、闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，从而导致产品市场表现不成功。 　　1.2 管理方法单一和孤立 　　传统的IT研发管理，主要以CMMI、ISO9000、IPD及PMP模型为中心，试图通过建立工作流程方面的可复制性来将既往的成功经验应用到其他研发工作中去，而实际上，工作流程的可行性仅仅是工作取得预期效果的必要必要条件之一，不同的研发项目有着不同的客户、业务模式、业务需求、技术条件和技术约束、实施人员、实施环境等内外部因素和环境，仅仅通过流程约束难以达到成功可复制性的目标。 　　IT作为新生事物和专业领域，不易被其他人理解，而IT技术出身的管理人员一方面对IT管理有了先入为主的观念，另一方面工作上相对独立，缺少机会和动力去了解现代企业管理体系，以至于IT研发管理与企业管理的其他领域，如战略管理、人力资源管理、财务管理等接触点较少、协作程度较浅，这些因素导致了IT研发管理与企业管理的其他领域脱节，形成管理孤岛。 　　1.3 重复性技术劳动现象严重 　　“不要重复造轮子”可能是每个IT从业者入行被告知的第一条准则，但是实际情况往往是：找不到轮子；好不容易找到一个轮子，缺乏相应说明以致用不了；好不容易能运行，很多地方与需求不一致，不得不改；一来二去，最后还是变成自己写轮子；最为现实的问题在于大多数IT研发组织规模较小，没有能力或者意识建立统一的研发技术规划，使得经常在新产品新项目中将已经在旧产品旧项目中做过的某部分技术工作重新做一遍，造成了极大的浪费。 　　1.4 组织和人力配置与研发需求不一致 　　IT研发角色间的职责不像其它工作一样可以很清晰的划分和定义，岗位、角色、职责经常发生变动，很容易出现人员能力和实际工作要求不完全匹配的现象，在业务主导的组织里这种现象会更严重。 　　2 IT研发能力的衡量指标 　　想要建立高水平的研发能力，首先需要确定研发能力的衡量指标。IT研发既是专业工作，也是企业商业活动的组成