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结构转型 高端餐饮发展必然选择 　　2013年，高端餐饮以收入-3.3%的负增长率在年初最低点开局，最后以与年初相同的-3.3%的负增长率结束全年。利润下滑、经营状况恶化已成为高端餐饮的常态。多家高端餐饮企业业绩报告显示，营业收入下降幅度超过50%，企业面临大幅亏损的情况。为了扭亏为盈，越来越多的高端餐饮开始走向转型路线，也遭遇众多问题。各家高端餐饮企业的经营转型与改革实践，既展示了可资借鉴的经验，也提供了有待汲取的教训。 　　把握转型实质，明确转型标准，是确保转型不偏离目标的根本保证。 　　餐饮经营系统的结构，决定了经营系统内部各要素都要受整体的强制影响，服从于整体结构和功能。在外部市场环境和政策环境的冲击下，以公款消费为主的高端餐饮业时代一去不复返了。高端餐饮企业转型实质是反应了中国的主流价值观。因此，从国家政策层面的角度来看，高端餐饮转型应从以下方面深入。 　　净雅曾经被誉为“京城美食头等舱”，是高端餐饮行业的标杆企业。2011年以前，净雅一直经营高端正餐的“净雅”品牌和自助餐“阳光海岸”品牌。在餐饮行业危机刚刚凸显之际，净雅即迅速做出决策，制定出转型“四多”战略：多业态组合：由高端正餐、自助餐业态调整为正餐、自助餐、火锅、团膳、地铁早餐等多种业态发展；多模式发展：企业直营、特许经营；多资本运作：不仅用自营现金流来维系企业发展，还借助银行、基金、上市融资、社会资本提供资本支持；多品牌经营：在正餐、自助餐品牌基础上，创建火锅、团膳、快餐等品牌。通过变革，净雅实现了体制转换，拓展了经营模式，创新了经营理念，提升了发展空间，基本实现了变革的期望值。 　　餐饮发展转型是由低到高依次实现的，逐步由器物层面（技术、设施、设备和用餐场所）发展到组织层面（多元化业态融合），最后再引发文化层面（思维方式）的转型。单纯的技术进步和组织层面调整不足以导致阵痛性的餐饮经营变革，餐饮经营的实质不会发生根本变化。受“厉行节约”、“八项规定”政策因素的影响 ，高端餐饮业严重受挫，其实质是形而上学的高端餐饮背离了传统中国餐饮文化的初衷――“民以食为天”，违背了勤俭节约、质朴淳厚的民族传统，忽视了简朴、简约、简练的形式和精致、精巧、精妙的技艺，才是餐饮文化的经络，是餐饮文化的最高境界。高端餐饮应将博大精深的传统文化转化为高附加值、高文化内涵的餐饮文化素材，用厚重文化背景来满足渴望了解传统餐饮文化的高端消费群体，高端餐饮界的同仁应顺应时势、顺应潮流，在行业中扮演好自己的角色，用中华餐饮文化之水载起高端餐饮之舟。 　　衡量经营转型成功与否，关键看企业的核心利润能力是否得到切实提升。当下的利润创收方式，不同于以公款消费为主的营销时代，所以必须转变经营观念，研究实施经营活动的新样式和新方法。根据新的政策标准和要求，建立符合未来发展需求的创新型经营团队，着力提升能够适应政策环境要求的全新利润创收能力，包括拉长消费区间能力、扩大消费群体能力、成本费用缩减能力、目标群体准确定位能力、多业态经营能力、品牌经营维护能力、信息科技利用能力、管理团队的“解码能力”、团队的协同能力。提升上述核心素质能力，应是日后转型的出发点和落脚点。 　　科学规划，注重前瞻性、系统性和可行性的统一，是转型成功的重要前提。设计规划是对经营转型的重要目标、重点领域和途径方法等问题的科学统筹，是确保转型顺利有序推进的重要前提。科学的转型设计必须根据政策要求确定转型思路，把长远目标与当前任务结合起来，有计划、有步骤地滚动式向前发展。 　　始终保持设计规划前瞻性的关键，在于善于把握政策的导向，根据政策的标准、要求及发展趋势规划能力建设，确保成功的可靠性。净雅之所以能够有条不紊的转型，就在于能够主动设计未来愿景，提出相应发展理念，明确经营手段运用的新方式，并据此制定未来发展的结构体系。在2011年，净雅即与欧洲知名战略公司罗兰贝格深度合作，制定了未来五年的战略标准和落地规划。“厉行节约”、“八项规定”政策刚出台，净雅就邀请罗兰贝格公司迅速对其战略重新调整，制定出了转型阶段净雅发展的“四多”战略。 　　餐饮经营转型作为一项系统工程，是通过餐饮各环节、各要素的一体化，达到整体经营能力质的跃升，形成体系化生存、发展、制胜能力，体现的是从要素到体系的转型规律。餐饮企业要具备“一盘棋”思想，注重整体发展规划与各要素的多业态、多体制、多品牌发展规划相衔接，各要素的转型发展计划应在整体发展规划指导下，分别制定各自的“转型发展路线图”，形成自上而下的转型发展规划体系，使其餐饮企业建设发展得以有计划、有步骤地进行。 　　餐饮企业要深刻把握国情、世情、社情，适应政策改革的要求，切实认清政策部署的实践指向、思想发端，适应国家政策改革的要求，自觉在国家事业大局下思考和行动，根据国家政策导向和自身经营发展需求，及时调整经营项目与