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谷歌OKRs海尔二维点阵 　　德鲁克在《后资本主义社会》一书中对知识经济和知识社会做了大胆且相对精准的预言。其中，他认为管理的主要职能就是对知识进行组织，并使其具有生产力。而组织的任务是破坏稳定，“组织必须有条理地放弃它所做的一切作为其结构的一部分”。德鲁克受到了熊彼特“破坏是创造”理论的影响，知识社会同工业社会的最大区别在于社会进步的驱动因素是“创新”，而非工厂、制造这样的生产因素，也就是说人类社会开始从生产力驱动步入管理驱动阶段。 　　所谓管理驱动，就是如何把知识用于创新的过程。其中，如何兼备知识的长远效果和组织的短期利益，就是我们常说的“绩效”。我们在谈论绩效的时候，根本是在谈论某种“监督”机制。但是，德鲁克认为，“在历史上，工人可以被‘监督’……事实上，知识雇员不能被监督”。衡量一个知识员工的标准应该是，他是否可以最大化自己的知识能力，这样的前提是允许员工可以自由地使用知识这个工具。 　　谷歌的OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键结果）管理被当下很多企业所推崇，有些人甚至神化其为没有管理的管理模式。在我们看来，OKRs的最大优点恰恰是可以较大限度地实现员工自治。从组织自治到员工自治，需要跨越一个鸿沟，即如何把组织的目标和员工的知识内化。我们之所以不断倡导解放员工，意义在于员工只有通过追求知识才能认识自己。只有在认识自己的过程中，组织目标介入并和个人知识进行高度调和，最终才能形成组织知识。 　　作为生命体，组织也具有个体知识，也需要认识自己。遗憾的是，囿于传统组织架构的限制，组织之上还有一个超然的“理性”君临天下，“知识”与“工作者”并没有像德鲁克所预言的那样进行完美结合。尤其在未来保证组织目标实现而实行的各种绩效考核中，“技能”、“技巧”占据了更重要的位置，从近些年兴起的各种职场培训便可窥见一斑。 　　员工不敢提出德鲁克所希望的更大的目标，因为他们害怕自己当下的能力会让自己失去高绩效，从而也因此失去了吸收新知识的机会。 　　OKR的核心依然是“目标” 　　在这样的背景之下，谷歌的OKRs受到了新型组织的格外推崇。作为一家只雇用世界上最聪明员工的互联网公司，谷歌是如何化“管理”为无形的呢？ 　　OKRs的理念根源可以追溯到德鲁克的目标管理（MBO）。上世纪70年代，德鲁克的信徒安迪?格鲁夫提出“HOM（High Output Management）”。同一时期，甲骨文也发明了MOKRs（Mission， Objectives， and Key Results）。 　　1999年，风投机构KPCB的合伙人约翰?杜尔（曾经在英特尔工作过），作为谷歌的董事，把这套流程带给了早期的谷歌。 　　首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。 　　由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。 　　美国密苏里大学的助理教授孙黎和北京师范大学的助理教授赵向阳在合写的《企业内部创业“反脆弱”四原则》一文（刊载于《中欧商业评论》2014年7月刊）中认为，“OKR是一个简单的指导性绩效导向工具。每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR。项目团队制定大的目标，在团队成员中分解成子目标，并设置优先级。目标导向使每个员工知道当前的主要和关键任务是什么。在每个季度结束之后，同事之间需要相互进行评价。评分高低并不与薪酬或晋升和待遇直接挂钩，而更多的是给员工一个复盘反思的机会：这个季度工作完成的如何？哪些未完成？下一阶段应设置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，这种方式能够保证员工相互协作，共同向着一致的标杆直跑。” 　　和传统KPI相比，OKRs更加适合于追求内部创业的企业，因为它是自下而上的（比如，60%的“目标”最初来源于底层。不同于传统KPI的自上而下），更加看重过程的激励手段，可以让员工把更多的注意力转向创新，“因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进的”。 　　提高创新容错率，并不代表员工可以漫无目的、随心所欲。“目标”依然是管理的核心，也是自治的前提。 　　人力资源顾问徐圣语在一篇介绍OKRs的文章中谈到，“相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从‘考核’回归到了‘管理’。以前绩效管理整天围绕着‘考核’转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKRs摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来。” 　　这种转移，第一，对于员工而言，OKR