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零售终端团队冲突根源及其解决对策分析 　　摘要：冲突是无处不在的，冲突处理得当与否，会给企业乃至个人带来截然不同的影响和结果。零售终端的管理者需要建立对冲突的正确看法与理解，了解冲突反应模式，进而在掌握冲突管理与团队沟通技巧、了解自我及他人性格的基础上，有效地提升沟通效能，减少不良冲突，这将有助于提高企业和终端管理的效率。 　　关键字：零售终端；团队冲突；案例分析 　　 　　强调团队内部的凝聚和团结，并不代表团队内部就没有任何冲突。实际上，零售终端门店管理者必须做好充分的思想准备，即任何一个团队都会因为种种主客观原因而发生冲突，同时，如果不能妥善处理好这些冲突，员工很可能由此分裂甚至垮掉，导致我们精心训练的团队毁于一旦，进而影响终端销售的业绩和效率。 　　一、冲突的根源及类型 　　（一）团队冲突产生的根源 　　冲突，即有关双方在观念和行为上的对抗或对立，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。结合管理实践与相关研究资料，团队冲突产生的原因主要有以下 　　几种。 　　1.资源竞争 　　组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，而不会绝对公平分配。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生的冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。 　　2.目标冲突 　　每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的总目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现??情况是，各个团队的目标经常发生冲突。例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。 　　3.相互依赖性 　　相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门则希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而容易导致冲突。 　　4.责任模糊 　　组织内有时会由于职责不明造成职责缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。 　　5.地位斗争 　　组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时， 冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如，管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。 　　6.沟通不畅 　　团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。 　　总之，冲突的根源在于组织各方利益追求的多样化且趋向无限大，但组织所能提供的资源却十分有限，所以不仅是零售企业的终端存在冲突，而且是冲突无处不在。 　　（二）团队冲突的类型 　　团队冲突有以下几种基本类型： 　　1.建设性冲突，这是一种可以给组织和企业带来创意、活力和发展的冲突，该种冲突可以适当地鼓励和允许。 　　2.破坏性冲突，这是一种干扰组织或企业目标实现的障碍性冲突，对企业或零售终端的发展不利；对于这种冲突，应快刀斩乱麻，且防范重于治理。 　　3.情绪性冲突，这是一种由于个人原因或情感因素引起的冲突。 　　4.实质性冲突，这是由于工作中的不理解、不协调造成的。 　　二、冲突处理的基本策略 　　在零售终端管理中，冲突处理策略必须符合组织的文化和发展战略。在处理冲突的时候，要把握换位思考，相互满足对方才能建立长久的合作的原则。以下是五种处理冲突的策略。 　　1.竞争。处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立即分出胜负。缺点：不能解决任何问题，全凭权力压制。