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变革中格兰仕父子 　　“格兰仕式”的中国制造，曾引发过市场的广泛争议和讨论，但近几年这家企业却淡出了媒体视野。 　　格兰仕为什么突然选择了沉默？梁氏父子在这几年的沉默中做了些什么？ 　　《新财经?商界父子兵》栏目记者带着这样的问题，来到了广东顺德，走进了格兰仕 　　 　　素有“价格屠夫”之称的格兰仕，依靠整合全球产能资源，创造了微波炉单一产品海量OEM，成为这个领域无可争议的中国第一、世界第一。在过去十年间，这家典型的“世界工厂”型企业，凭借生产规模带来的价格利器，占领了国内微波炉市场的绝对份额，并改写了这个行业的游戏规则。 　　随着微波炉产品的广泛普及，微波炉市场由“变量”走向“定量”，企业销售增长滞缓，格兰仕开始遭遇产销瓶颈。2007年年初，格兰仕对外宣称，对企业战略进行大幅调整，其少帅梁昭贤把这一年定位为“品牌年”。 　　他的目标很明确：把格兰仕由“世界工厂”变为“世界品牌”。 　　 　　小梁总的思考战略：从沉默、低调到选择 　　 　　格兰仕壮大的独门秘籍――“全球名牌家电制造中心”的战略定位，迫使众多微波炉生产厂家在市场搏杀中退出了这个行业，包括松下、LG等国际知名品牌。 　　 　　回想当初，梁庆德（以下简称老梁总）风趣地说：“我那是‘拿来主义’，以低成本的生产和竞争优势，换来知名跨国公司的‘洋枪样炮’和先进经验技术。我只用了较少的配套设备投资，因此，我一入行就有了明显的固定成本优势。” 　　事实证明，格兰仕为国际知名品牌贴牌的生产模式，使企业安全度过了产品市场培育期。今天的格兰仕，在为国际市场大规模定制的同时，已经掌握和拥有了大量的世界先进核心技术。今天，拥有了自属专利和知识产权的格兰仕，获得了超过50%的市场份额，成为当之无愧的“世界工厂”。 　　2000年，梁昭贤（以下简称小梁）接过父亲的班，主持格兰仕日常工作。小梁总接班后，一向高调的格兰仕很快淡出媒体视线。是小梁总的低调？还是格兰仕遇到了什么问题？种种猜疑之声开始在市场中流传。 　　小梁总是在格兰仕发展的一个关键期上任的，上任伊始，就面对着格兰仕成立以来的最大压力： 　　第一，格兰仕在一个家电细分市场，已经发展到无人能超越的地位，经价格战“催熟”的微波炉市场已趋向饱和，由“变量”市场进入“定量”市场。不论什么企业和产品，当其处于一个“定量”市场中，就很难再实现产销两位数以上的同步增长。但企业又不能停滞不前，停滞就意味和面临着退出的风险。格兰仕要发展，必须另辟蹊径，寻找新的产品和产能突破口。 　　第二，格兰仕靠父亲创业时的英雄主义色彩，凭个人能力带动企业辉煌的时代已经过去。小梁总在格兰仕面临产业升级的关键时刻上任，很多人都在观察和期待着他的决策眼光和决策智慧。 　　第三，年产销额200亿元的格兰仕已经是一个大企业，企业未来的发展和真正意义上的国际化，必须尽快建立起一套完善的，可自我修复、自我调整的组织、管理和决策体制。而这一切，需要时间，也需要小梁总能沉下心来，踏踏实实地从一点一滴做起。 　　这样处境下的格兰仕，不得不选择“沉默”。此时的格兰仕执行总裁小梁，也不得不选择“低调”。 　　 　　小梁总的突破战略：从“世界工厂”到“世界品牌” 　　 　　经过细致的市场调查与分析，小梁总最终把格兰仕战略突破的目标锁定在空调业务上，并在父亲面前立下誓言：把格兰仕空调做成第二个“世界第一”。 　　 　　但他面临的市场环境，远比老梁总以微波炉起家的年代更为险恶。中国空调行业持续多年的价格战，已经无情地将数百家空调企业淘汰出局，美的、格力等十个强势品牌主宰着国内市场。当年老梁总赖以起家的市场环境早已不复存在，他小梁总能否再次复制这个模式，在竞争激烈的空调市场上打出一片天下？ 　　当年，老梁总是通过国内市场扩大了微波炉的产销规模，继而把握住全球产业转移的机会拓展海外市场，从而实现了国内、国外市场“两条腿走路”的发展战略。而今天的空调市场，当各家空调企业还在国内市场杀得难解难分的时候，小梁总发现自2000年开始，中国空调出口呈现出快速迅速增长势头。单一市场对产能的贡献度是有限的，空调企业如果不参与国际竞争，没有海外市场的支撑，就很难在未来市场中生存。 　　小梁总看到了这一机遇：利用微波炉已经建立起的全球销售平台，从一开始就把格兰仕空调的战略重点放到海外，先占领欧美市场制高点，在抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道，获得海外市场主动权后，迅速扩大产销规模，规避国内市场过度竞争可能导致的亏损经营。 　　据2004年空调海关榜显示，格兰仕空调出口已经名列第一。2005年，格兰仕投资近50亿元的中山空调基地一期工程全面竣工投产，空调年产能达到650万台，在全部规划完成后，将成为世界最大的空调生产基地。规模产能的扩大，扫除了格兰仕产能不足的“拦路虎”，而海外市场所带来的规模销售效应，更令格兰仕有了