管理学院人力资源作业范文-《彼得原理》.docxVIP

PAGE \* MERGEFORMAT PAGE \* MERGEFORMAT 2《人力资源管理》第1章 作业1. 请从本章中选取印象最深部分（推荐的书籍），结合工作或学习实际谈谈你的体会。答：从第一章人力资源管理概论的学习中知道了《彼得原理》这本书，之所以给我留下深刻的印象是因为结合我五年的工作经验有一些浅显的体会。本书主要讲的是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，这种现象在现实生活中无处不在，在我单位也不例外。例如，一名称职的高级工程师被提升为管理人员后无法胜任、一个优秀的车间一线工人被提升为车间主管后导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。所以改善这种现象，我认为要从个人及管理体制上有所改变。第一，要深入了解自我，理解一个人工作和生活的终极目的。究竟是实现自我价值还是仅仅为了毫无意义的升值和晋升。第二，找准自己的合理定位，不要为了不适合自己的目标而努力。第三，要有平等的职位观，职位并无高下之分，只有每个人创造的价值不能简单的用直接可视的效益来衡量，而应该用间接潜在的效益来衡量。　　我国当前的行政管理体制也是一种层级组织，按照彼得原理的推断，组织内部大量不胜任管理阶层的存在，将使我们的行政管理效率滞后、形象不佳、乃至丧失活力。因此，要充分重视彼得原理在现实中的运用，努力改变选人用人的机制，注重利用“胜任、适度胜任、不胜任”三种层次员工之间的互动。首先，让有可能更加胜任高层次的员工得到晋升的机会。能胜任更高层阶层的人没有得到晋升，势必也会造成人才浪费的现象。所以，在我们的选人用人实际中，需要采取公开、公平、竞争的方式，创新人才举荐和使用的机制体制，让这类员工能够脱颖而出，成为胜任更高阶层的高级人才。其次，让适度胜任本层次的员工终身学习以提升突破。要重视人的主观能动性的挖掘，把适度胜任的员工，培养成胜任员工，乃至培养成胜任更高层次工作的员工，以提高组织管理的绩效。最后，让不胜任的员工从其不胜任的岗位上及时“下课”。通过组织管理手段，把那些位于不胜任阶层且未能突破自我局限的员工从岗位上拉下来，让能胜任的员工通过一定的选拔程序晋升到更高层次的阶层上来，以尽量减少不胜任阶层的人数。2.以具体事例阐述我国人力资源管理存在的问题。答：以本单位为例。本院成立于2011年12月，由厦门市人民政府与总部签署协议共建，是总部的分支机构，2012年6月在厦门注册。本院现有员工近100人，采用理事会领导下的院长负责制，在湖里高新技术园、翔安区和大离浦屿岛等区域，建立了设计平台、测试平台、研发平台和产业化平台，总研发用房面积达到12100平方米，主要从事涂料、金属材料、功能材料、电子信息材料及生物交叉材料等新材料的研发及产业化。本院科研和产业化相结合，科研经费充足，测试平台发展稳定，年收益上千万，但目前产业论证及产业公司孵化进展慢，因此其生存之道就在于加快产业化论，引进高端人才。但是，与其他同类企业一样，招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源的管理成本。我认为本院人力资源管理主要存在以下几个方面的问题：1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，本单位的创业之初只关注员工毕业院校、学历等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念。目前人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事组”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇顾忌人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等只是机械的执行总部的管理规定，没有根据实际情况做出相应调整。2、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范的招聘规程和详尽周密的招聘计划，呈现出“现用现招” 的特点。招聘时，凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，导致难以招到合适、满意的人才。在人员培训方面，培训得不到企业领导的重视，往往流于形式，培训需求分析、培训效果评估等工作并未开展，培训效果也大打折扣。3、激励有效性差，激励手段单一。目前激励手段只有绩效激励，干得好绩效高，干不好绩效基本不变，导致员工积极性差。由于缺乏合理评价体系