赵磊战略人力资源管理体系应用简.pptVIP

* 因此从系统视角看待人才选拔体系，将变成关注要点和观念的转变，这是设计企业高效选拔体系的核心思想 关注要点一： 基于企业战略和特点的人力资源管理体系与核心人才的提炼，导 致企业对什么样人才选拔的投入精力和时间更多和招聘方法的转变 关注要点二： 关注重要但不紧急的夯实基础工作，避免临时紧急的招聘行为：素 质模型的建立，工作分析方法的转变，职务说明书的重新定位和变更 关注要点三： 关注与其他环节的接口与应用，实现系统化提升的目标，增加结合 企业文化的《员工同化管理》环节，规范核心，关键人才对企业认 识的第一课 * 案例2（企业用人原则没有与薪酬发放结合） 某大型国有研究院，职工平平稳稳过日子，但是，关键骨干人才确缺少工作积极性 ，缺少动力，希望通过新的薪酬解决关键骨干持续创造价值的问题 分析发现，企业中虽然承认关键人才的重要性，但是薪酬发放依然采用年功制 这些制度严重影响员工的工作积极性 分析 * 人力资源包含三个层面资源整合与管理 职责匹配 职级结构 目标匹配 经营结果匹配 整体薪酬结构 能力模型 战略管理 组织分析 组织优化 企业目标分析 企业绩效管理 企业支付能力分析 未来架构和人力资源规划分析 组织管理 理清职责 职位评估 目标设定 绩效考核 薪酬激励 个人发展 职务管理 战略管理 组织管理 岗位管理 * 组织分析 企业目标分析 未来组织分析 支付的空间 职责匹配 职位等级 业绩匹配 目标匹配 能力描述 整体薪酬设计 理清职务职责 职务评估 目标设定 绩效审核 个人开发 薪酬 战略工具 组织工具 个人管理工具 三层次资源管理工具（美国最著名的人力资源公司提出） 组织管理 绩效管理 人员管理 报酬管理 * 理清职责 职位评估 目标设定 绩效考核 薪酬激励 个人发展 职位管理 组织管理，绩效管理，人员管理三层次管理形成系统能力 组 织 发 展 定义职位 评价职位 优化组织 绩 效 管 理 职责分解 目标设定 结果审核 人员管理 识 别 甄 选 招 聘 培 训 晋 升 提 拔 发 展 储 备 激 励 提 高 * 激励机制设计 职务/工资体系设计 目标绩效管理方案和业绩评价方案的制定 人力资源管理流程设计 人力资源管理所要解决的问题 人事管理诊断 以客户视角看待人力资源体系功能模块设计 * （1）考虑各种分配形式的有效组合, 起不到明显的激励效果。 （2）没有客观的考核评价为基础。 （3）没有处理好长期激励和短期激励的关系 （4）对高层管理人员的分配制度缺乏吸引和激励。 （5）把握不好公司内部公平性和外部市场竞争性之间的平衡。 （1）没有起到传递公司战略目标的作用 （2）考核当大棒，事后算帐 （3）不注重过程，只看重结果 （4）部门主管认为考核是浪费时间，考核流于形式 （1）各级管理者功能错位，总经理做经理的事,经理做员工的事,员工没事了,只好想着总经理的事。 （2）做一件工作反复多次，没有学会正确做事的方法。 （3）同样的错误在公司内犯了无数次，同样的经验却得不到好的总结和利用。 （4）由于没有职业化的发展通道，员工发展空间受到限制，人才流失严重。 在人力资源常见功能模块中的问题 薪酬问题 考核问题 职业化问题 * 日常管理中我们经常看到和听到的现象 选 用 留 育 1、人才没有出口，多余的人员流不出去，严重影响在职人员工作积极性， 行政职能机构人员过多，需要精简人员，而不是简单机构合并 3、虽然考核设计了多方面，但是基本上都是定性的考核，很难实现量化 同样都是部门负责人，不同部门考核内容却相同，很难反映不同部门负责 人真是工作情况 4、管理干部培训应该多长时间参见一次，个人不是非常清楚，但是好像以前 有，现在已经三年了，没有外出学习过管理知识 5、从领导干部到员工，多数人市场意识缺乏，危机意识淡薄，行政管理 部门服务意识不足 2、关键人才队伍后备力量缺乏，关键技术人才老化，新的人才技术，经验 方面欠缺，承担重任令人担心 6、内部人员，人治代替法制现象比较普遍，管理人情化现象依然存在 7、虽然公司有人员调配制度和规范，但是一直以来很少有人流动，不合适的 走不了，合适的人才要不来。 8、后勤部门人员太多，审批事项却只能一个行政领导集权，造成如果他外出， 或者不批准，我们就只能够等的现象。 9、公司搞的竞聘活动，在个人看来其实是形式主义，就一个人竞选，有什么 作用，主要是晋升的标准没有规范 10、。。。 * 人力资源的四个环节没有做到位制约了**企业人力资源管理水平提高 招募和选拔合适的 人在合适的岗位上 引导合适的人在岗位 产生高绩效以及晋升 路径的明确 通过内部公平外部竞 争的薪酬留住核心人 才 通过有效培养和培训 形成具有核心竞争力 的专业能力团队 人员招聘形式僵化、选人标准不统一 缺乏人力资源战略规划，对什么样子