第一节 绩效.pptVIP

●等级间的差距 尺度本身差距、每一尺度对应的绩效差距 指标与指标标准分级实例 高绩效需要的文化支撑 培养高绩效文化 ●奖惩分明，公平考核 ●鼓励学习 ●良性竞争氛围 ●工作丰富化 ●提倡多变、承担责任 ●发展机会和有吸引力的环境 ●满足客户需求保证股东利益 建设高绩效文化的措施： ●宣传 ●训练 ●考核制度紧扣文化 ●考核制度与员工发展相结合 ●辞退 案例：老张煮熟的鸭子为什么会飞了呢? 【一】案例背景 李辉在海马航空食品公司(以下简称海马公司)担任地区经理已经快一年了，他分 管10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 海马公司不仅服务于航空公司，也向订购金装中、西餐的单位提供所需食品。海马公 司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。 供应站主任委负责订计划、编预算、监控分管指定客户的销售服务员等活动。 李辉上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。 通过巡视，他收获不少，也增加了自信。 李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大专，后来就进了海马 公司，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。 近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于和他重视的人，包括他的 下属和客户们搞好关系。他的客户都是铁杆，三年来没一个转向海马公司的对手去订 货;他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上了其他地区的经理了。老张 自己认为，这次如果有升迁的机会，一定非他莫属，鸭子已经煮熟了，但是，老张的鸭子飞 了。因为，李辉认为，老张的不少缺点仍是严重的。他的不良饮食习惯给他带来严重的健 康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他在一年里请了三个月病假。其实医生早就 给他警告，他置若罔阁。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向李辉表 功。他给李辉打电话的次数，超过了另9位主任的电话数总和。李辉觉得过去共过事的人没有一个人是这样的。 由于营业扩展，己盛传要给李辉添一名副手。老张多次公开说过，这次机会非他莫 属。但李辉觉得老张若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了;再说，老张 的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考绩到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。海马公司的年度考绩表总体坪分是10级制。10分是最优，7-9分属良，5-6分为合格、中等，3-4分是较差，1-2分最差。李辉不知道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准火冒三丈，会吵着说对他不公平。 老张自我感觉良好，觉得跟别的主任相比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟李辉谈过几次后，他就知道李辉讨厌他事元巨细，老打电话表功，有时 一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道李辉对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。 考虑再三后，李辉给老张考核总体分评了6分。他觉得这是有充足理由的:因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老张的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老张各考评纬度的分项分数，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考核结果。 【二】案例讨论题 1.你认为李辉对老张的评价公平吗?李辉用的是什么考核方法?这种方法可信度 高吗?为什么? 2.李辉对老张绩效的考评合理吗?老张不服气有令人信服的理由吗? 3.海马公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 【三】案附分析 海马公司使用的考核方法是最古老的量表评分法，这种方法是人力资源主管在量表 中就各项指标对职工评分。例如，将出色定为4分，将不合格定为O分，最后统计总 分。量表评分法的优点是使用起来较为简单，能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评 价结果;缺点是绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中效应、偏松倾向和评价者偏见 等问题都有可能出现。 在本案例中，我们可以看到，在对老张的考核中，李辉虽然内心对老张过去这一年的业绩进行了肯定，但是因为两个人的管理风格太悬殊，不喜欢他当自己的副手，而违心地只做出了6分合格的评价。实际上，老张性格豪迈，能和客户、下级搞好关系，在案例描述中，我们可以看到“客户在三年内都没有转向海马公司的对于去订货”、部下经他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理、亲自下厨，示范最新手艺等