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ERP实施失败双向分析 　　 　　中小型制造企业对于ERP实施与应用过程中失败的原因的分析 　　曾经在国内的企业界流传着这样一种说法：“不上ERP是等死，上马ERP是找死。”尽管这句话中有玩笑的成分，不过，它在一定程度上仍然说明了上马ERP系统对企业来说是个很大的挑战。在ERP的实施过程中，很多因素会导致项目的失败。 　　 　　实施：注重双向互动 　　 　　ERP实施失败的原因有很多：可能是企业在投入了一定的资金、资源，并通过一系列企业活动启动和实施了以ERP系统为主要内容的信息化项目后，在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难，导致项目停止；也可能是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求；或者是ERP系统实施并上线运行之后，企业没有得到应有的管理提升和价值回报；也有可能尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务等原因使企业遭受了严重的经营效益损失。 　　笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业两年前开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有一些认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，但在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察。当时因为觉得某个ERP软件的功能较好，该公司顾问的讲解又很亲切，比较贴近各自企业的现行业务，同时价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。 　　但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足，过分依赖软件功能，综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。 　　中小企业ERP系统实施失败、不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同或者实施价值没有得到体现的原因同时存在于企业和软件实施者两个方面，对于中小企业尤其如此。 　　 　　企业：抓好四个要点 　　 　　从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因。 　　1.认识有误区 　　很多企业从选型到商务，再到组织实施都有一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。 　　很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面，缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的问题:实施方是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等。 　　还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，觉得难以接受。 　　2.基础没夯实 　　ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。 　　但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有一些管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解E