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TCL彩电业务基于全生命周期成本管理研究 　　[摘 要] 主营TCL品牌电视机的TCL多媒体电子公司，2015年前三季度亏损近2.4亿元，暴露了其成本控制模式的诸多问题。文章从全生命周期成本管理的角度，通过分析其内部价值链，挖掘其成本管理存在的问题及原因，并提出优化建议。 　　[关键词] TCL；全生命周期；成本管理 　　[作者简介] 许艺龄，广州珠江职业技术学院外语系教师，讲师，广东 广州，511363 　　[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2016）01-0006-0002 　　TCL品牌电视机由TCL集团的子公司“TCL多媒体电子公司”负责生产与销售，TCL集团公布的2015年三季度报告显示，2015年前三季度TCL集团营业利润同比下滑了约7%，出现了增收不增利的情况，其中多媒体业务前三季度亏损近2.4亿元。随着科学技术的进步和现代市场竞争形式的变化，TCL多媒体传统的成本控制方法在公司整体战略方面显现出了一些局限性，同时也暴露了其现行成本管理的诸多问题。因此，本文对TCL彩电业务基于全生命周期的成本管理进行了研究。 　　一、TCL 彩电业务成本管理存在的问题及原因分析 　　基于内部价值链的成本管理，有利于TCL等家电企业提升市场竞争力。若能拥有成本优势，就能从容应对其他厂商挑起的价格战，甚至能主动发起价格战，占据市场份额，拓展品牌。然而TCL彩电业务的成本控制却不容乐观，因为该公司缺乏全生命周期成本管理观念，分析如下： 　　（一）分析TCL彩电业务的内部价值链各环节成本所占比例 　　TCL彩电业务基本的内部价值链主要的环节有：研发设计、采购生产、营销配送与服务，对应的成本如图1所示。 　　首先，分析TCL内部价值链各环节成本及各部分所占的比例。笔者选取TCL多媒体的2014、2013年年报数据：“研发设计”的成本可以直接获取；以“营业成本”作为采购和生产环节的成本，以“销售费用”作为营销配送与服务环节的成本；“技术开发”、“营业成本”和“销售费用”之和作为总成本。据此分析，得出TCL内部价值链各环节成本及各部分占比情况，如表1所示。 　　再次，对比TCL的竞争对手内部价值链各环节成本所占的比例进行分析。与竞争对手的进行比较并跟进，企业学习和自检的过程，也是赢得优势的必要手段。TCL若想在剧烈的市场竞争中获得优势，务必了解其竞争对手。笔者选取TCL多媒体的竞争对手，即海信电器和康佳的2014、2013年年报数据，分析得出TCL的竞争对手各环节成本及各部分占比情况，如表2所示： 　　对比可知，TCL的彩电业务的成本占比与海信及康佳存在较大差异的是研发成本占比与营销配送及服务的占比。采购与生产成本占比与行政支出占比方面，三者相差无几。研发成本的占比方面：2014年TCL比海信少3%，与康佳相差不大；2013年TCL比海信少2.97%，与康佳相差不大。营销配送与服务成本占比：2014年TCL比海信多3%，与康佳相差不大；2015年TCL比海信多2.3%，与康佳相差不大。由此可见：相对于海信，TCL研发设计投入偏少，不够注重研发；而与康佳相似，TCL在销售、出货及服务环节耗费成本更多，即更注重营销、售后服务成本更高。 　　全生命周期成本包括产品设计成本、采购成本、制造成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。根据价值链分析法，企业是为最终满足顾客需求而设计的，成本并非只与生产相关，而是一个总体的概念，基于价值链的成本控制应对研发、采购、生产、营销、售后服务进行过程管控。这就要求TCL的成本管控不局限于某一个环节，而要全方位地进行管控；除了关注各环节的单一成本，还要考虑各环节间的关联。而TCL原先的成本管控全局的视野，几乎只是局限于生产环节来分析和控制成本。 　　产品的研究开发对价值链的后续成本有重要影响。根据全面周期成本的规律，研发阶段已经决定了企业80%的后续成本，而且重大技术攻关可以帮助企业获得行业领先优势，使企业赢得高附加值。但TCL彩电业务的成本控制忽视了研发环节的成本控制，亦没有重视生产要素的合理配置，而只是比较注重彩电制造成本控制和事后的检验。 　　二、TCL彩电业务基于全生命周期的成本管理优化建议 　　TCL应树立全生命周期成本管理观念。对TCL的业务进行评价时，在全生命周期成本最小的基础上，提出费用效益、生命周期成本效益比等作为决策的依据，使决策更加科学。落实全生命周期成本管理理念的关键，是揭示单件产品的研制、采购和生产成本不足以说明产品总成本的高低，管理会计岗位的人员应该拥有总体价值链的视野，全面考虑产品的全生命周期费用。 　　（一）规划基于内部价值链的全生命周期成本 　　TCL在充分地考虑彩电业务内部价值链管理的目标和